Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Varianta text a referatului nu este disponibilă. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

PROIECT TI-I
Proiectarea activităţii în regim de telelucru în cadrul Piraeus Bank

Studenţi:
1 Prezentare Piraeus Bank    3
1.1 Prezentare generală    3
1.2 Istoricul societăţii     3
1.3  Piraeus Bank în România    4
2 Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank    5
3 Funcţiile şi operaţiunile bancare    9
4 Structura informaţională    12
5 Identificarea activităţilor care pot fi trecute în regim de telelucru şi implicaţiile asupra fluxurilor informaţionale (proiectarea intranetului din punct de vedere logic, funcţional)    16
5.1 Activităţi trecute în regim de telelucru    16
5.2 Organizarea intranetului    17
6 Infrastructura TIC (proiectarea fizică a intranetului)    18
6.1 Prezentarea reţelei    18
6.1.1 Pentru legătura Bucureşti – Cluj /Iaşi    22
6.2 Evaluarea costurilor    25
7 Analiza SWOT a telelucrului în Piraeus Bank    27
7.1 Strengths    27
7.2 Weaknesses    27
7.3 Opportunities    28
7.4 Threats    28
8 Graficul GANTT al activităţilor de implementare a proiectului de telelucru    28
9 Concluzii    30
O primă concluzie care se impune este faptul că banca Piraeus România se distinge de celelalte instituţii bancare prezente pe piaţă prin:    30
În ceea ce priveşte derularea activităţilor de către angajaţii organizaţiei Piraeus Bank, un rol primordial îl are intranetul cu informaţiile pe care le conţine şi care vine în sprijinul angajaţilor astfel încât să fie atins obiectivul declarat al companiei şi anume acela de maximizare a profitului. Maximizarea profitului vine ca o încununare a eforturilor depuse de fiecare membru al organizaţiei.    31
Munca în regim de telelucru permite astfel o diversificare a programului de lucru  atrăgând după sine disponibilitatea individului de a vrea să lucreze în domeniul bancar. De asemenea, Banca Piraeus se află pe locul 25 din 100 în ceea ce priveşte companiile unde poţi lucra, ceea ce poate fără doar şi poate este un punct de atracţie pentru noii absolvenţi de studii economice şi nu numai.    31

1Prezentare Piraeus Bank
1.1Prezentare generală

Denumirea: PIRAEUS BANK S.A.
Forma juridică a băncii: Societate pe acţiuni ce îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, aplicarea cu stricteţe a regulamentului valutar impus de BNR şi cu propriul statut.
Sediul central: B-dul Carol I, nr. 34-36, sector 2, Bucureşti.
Durata societăţii este nelimitată începând cu data înregistrării în Registrul Comerţului. Numărul de înmatriculare în Registrul Comerţului este J40/1441/1995, înregistrată la Registrul Bancar nr: 37114104101.
Capitalul social al băncii este de 40.000.720 ron
Telefon: sediul cental – 021/250.67.98 – Bucuresti
E-mail: office@piraeusbank.ro  www.piraeus.ro
Obiectul de activitate: Cuprinde efectuarea în nume propriu şi în cel al clienţilor de operaţiuni financiar bancare în ţară şi în străinătate, precum şi alte activităţi legate de acestea în limitele reglementărilor legale în vigoare (atrage economiile persoanelor fizice, deschide conturi curente şi efectuează operaţiuni de cont curent în favoarea clienţilor, contractează credite în lei, cumpără şi vinde valută, emite cecuri bancare şi alte efecte de comerţ).

1.2Istoricul societăţii
Fondată în 1916, Piraeus Bank a trecut printr-o perioadă în care a fost proprietatea şi a fost condusă de către Stat (1975-1991) înainte să fie privatizată în decembrie 1991. De atunci, a crescut continuu ca mărime şi activităţi.
Pe parcursul creşterii sale organice, Piraeus Bank a făcut o serie de mişcări strategice cu scopul consolidării unei prezenţe puternice pe piaţă. Astfel, în 1998, Banca a absorbit activităţile Chase Manhattan din Grecia, a preluat controlul intereselor în Macedonia-Thrace Bank şi a preluat banca specializată Credit Lyonnais Hellas.
La începutul lui 1999, Banca a preluat Xiosbank şi a absorbit activităţile National Westminster Bank Plc din Piraeus Bank Cyprus şi  în Egipt cu 54 de sucursale ale Piraeus Bank Egipt.
Principalele obiective strategice ale Piraeus Bank Group sunt: creşterea cotei de piaţă în Grecia şi în Balcani, îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi satisfacţiei clienţilor, crearea de produse inovative, întărirea poziţiei Grupului pe piaţă de retail banking şi finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, consolidarea Grupului în sectoarele management proprietăţilor şi asigurărilor bancare şi, în cele din urmă, întărirea profitabilităţii în vederea unei creşteri constante ale valorii acţionarilor.
La începutul lui 2002, Piraeus Bank a preluat Hellenic Industrial Development Bank ( ETBAbank) de la Statul Grec, crescând astfel baza de capital a Grupului şi cota de piaţă a acesteia. ETBAbank a fost absorbită cu succes de către Piraeus Bank în decembrie 2003.
De asemenea la începutul lui 2002, un acord de alianţă strategică pentru piaţa Greciei a fost semnat între Piareus Bank Group şi Grupul Internaţional bancar  şi de asigurări ING Group. La începutul lui 2005, Piraeus Bank Group, implementându-şi strategia de expansiune în pieţele Europei de Sud-Est, a preluat Eurobank din Bulgaria, întărindu-şi prezenţa în Bulgaria, pe măsură ce intra pe piaţă Serbiei prin preluarea Atlas Bank. Astăzi, Piraeus Bank conduce un grup de companii care acoperă toate activităţile financiare şi bancare de pe piaţă Greciei (banca universală).
Piraeus Bank posedă expertiză de valoare în particular  în ariile de retail banking, întreprinderi mici şi mijlocii, pieţe de capital şi de investiţii, leasing şi finanţarea sectorului de shipping. Aceste servicii sunt oferite prin reţeaua de sucursale ale băncii şi de asemenea prin reţeaua de electronică bancară a Winbank. Aceasta a fost lansată la începutul anului 2002, ca un serviciu bancar electronic complet în Grecia, oferind un set complet de servcii prin 4 canale diferite de distribuţie (internet, telefonie mobilă, call centre şi ATM-uri).
Nivelul excelent al serviciilor Winbank a atras un număr de premii şi distincţii, în timp ce Winbank a fost singurul serviciu de e-banking din Grecia certificat cu ISO 9001:2000. Piraeus Bank Group are o prezenţă internaţională în plină creştere, concentrată în principal în Europa de sud-est, dar şi în centrele financiare din Londra şi New York. În particular, Grupul este prezent în Statele Unite prin Marathon Bank, cu sediul în New York (în ianuarie 2004 a absorbit de asemenea Interbank NY), având 10 sucursale, având o sucursală Piraeus Bank în Londra, una  în Albania, prin Tirana Bank cu 25 de sucursale, în România prin Piraeus Bank cu 25 sucursale, în Bulgaria cu 13 sucursale ale Piraeus Bank şi 50 unităţi ale Eurobank şi în Serbia cu 11 sucursale ale Atlas Bank.
Direcţia fundamentală a politicii Grupului în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane se bazează pe un management eficient al resurselor umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv al EU. La sfârşitul lui Septembrie 2008, Grupul avea o echipă de angajaţi care număra 14.376 oameni.
La sfârşitul lui Septembrie 2008, Piraeus Bank Group avea o reţea de 868 sucursale (355 în Grecia şi 513 în străinătate), iar capitalul său se ridica la 3,356 mil. Euro. Valoarea depozitelor clienţilor şi bonurile de retail se ridică la 31.597 mil. Euro, împrumuturile se ridică la 38.936 mil. Euro şi total active valorează 52.859 mil. Euro.

1.3 Piraeus Bank în România
Industria bancară a României este una din sectoarele de primă linie ale economiei româneşti, reuşind să se adapteze foarte rapid la standardele europene şi totuşi să asigure o infrastructură financiară solidă capabilă să susţină o dezvoltare sănătoasă pentru restul economiei.
Eforturile Băncii Naţionale a României de a crea un puternic cadru legal pentru sistemul bancar, de a asigura coordonarea şi supervizarea strictă a băncilor şi a politicilor de creditare şi totodată de a implementa şi îmbunătăţi procedurile de plată au ajutat la purificarea sistemului de băncile ineficiente şi la crearea unui cadru propice pentru o evoluţie competitivă.
Pe lângă toate acestea interesul investitorilor străini asupra mediului bancar local s-a manifestat mai devreme decât asupra altor industrii deoarece segmentul bancar, aflându-se sub supravegherea Băncii Naţionale a României a avut un statut relativ independent de influenţele guvernamentale, neumbrită de ramura politică.
Mai mult, interesul crescut într-unul din domeniile economiei cu cele mai mari lichidităţi a furnizat sprijinul necesar din partea investitorilor străini. Băncile străine s-au gândit la stabilirea în România şi la asigurarea unei creşteri într-o piaţă de tip oligopol fie prin competiţie calitativă – produse mai ieftine sau mai bine dezvoltate – sau cantitativă prin extinderea reţelei de sucursale, sau chiar ambele.
Pentru acest an, Piraeus Bank România anticipează o extindere rapidă şi profitabilă, prin intermediul creşterii organice şi al achiziţiilor, în contextul adaptării la oportunităţile de pe piaţă. În acest moment, Piraeus Bank are o reţea de 130 de sucursale acoperind toate judeţele ţării.
Unul dintre obiectivele îndrăzneţe ale Piraeus Bank România pentru anul 2008 este dezvoltarea reţelei de sucursale astfel încât numărul acestora să atingă 180 de sucursale la sfârşitul anului, concentrându-se pe oraşele cu număr mediu de până în 25.000 de locuitori.
Piraeus Bank România şi Top Managementul băncii  au fost onoraţi recent cu o serie de  distincţii pentru evoluţiile pozitive înregistrate:
Noiembrie 2007 – Piraeus Bank  a făcut parte din Topul Capital “100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”.
Decembrie 2007 – Piraeus Bank a primit distincţia “Banca anului” oferită de revista Piaţa Financiară.
Februarie 2008 – Mr. Stavros Lekkakos, Preşedinte şi CEO Piraeus Bank România a fost laureat cu distincţia “Most Admired Business Leader” oferită de revista Bucharest Business Week.
Februarie 2008 – Piraeus Bank a fost laureată cu distincţia “Cea mai dinamică creştere a reţelei” oferită de Nine o’Clock.
Februarie 2008 – Piraeus Bank România a primit o importantă distincţie publică pentru platforma sa de e-internet banking, Piraeus Online Banking.
Aprilie 2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 3-lea pe retail în topul celor mai bune produse  realizat de revista Capital.
Mai   2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 6-lea printre băncile cu evoluţia cea mai dinamică în 2007, realizat de Business Week.

În cadrul Piraeus Bank  Group îşi desfaşoară activitatea şi Piraeus Bank Leasing, Piareus Bank Securities, Piraeus Insurance Reinsurance Broker, Piraeus Real Estate.

2Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank
Organizarea băncii, ca firmă comercială realizând activităţi specifice, se concretizează în constituirea acesteia ca unitate de decizie, printr-o abordare sistemică a elementelor componente, definite prin variabilele funcţionale şi relaţionale în cadrul unei structuri apte să asigure activitatea convergentă, sinergică a elementelor componente. În acest sens, componentele organizatorice ale băncii vor avea un comportament interdependent în cadrul băncii, ca întreg, în perspectiva realizării obiectivelor şi îndeplinirii funcţiilor băncii.
Structura organizatorică a unei bănci comerciale e evidenţiată pe 2 niveluri:
structură pe orizontală;
structură pe verticală.
Structura pe orizontală este legată de cele 4 funcţii principale pe care le îndeplineşte şi care se concretizează în compartimente distincte (direcţii).
Cele 4 funcţii sunt :
funcţia de conducere generală – care asigură managementul bancar şi orientarea de ansamblu a activităţii acesteia;
funcţia comercială – care asigură cadrul relaţiilor cu clienţii;
funcţia de execuţie – asigură finalizarea operaţiunilor specifice activităţii bancare generate de funcţia comercială;
funcţia administrativă – asigură buna realizare a tuturor celorlalte funcţii.
Corespunzător celor 4 funcţii la nivelul centralelor băncilor comerciale există mai multe direcţii, iar în cadrul acestora mai multe servicii care duc la îndeplinirea politicile băncilor respective (ex. direcţia comercială, de credite şi operaţiunile de piaţă, de resurse umane, de credit şi control intern etc.).
Structura pe verticală a unei bănci comerciale e asigurată de reţeaua teritorială a acestora şi are în componenţa centrală bancară sucursalele, agenţiile şi punctele de lucru.
Relaţiile ce au loc între unităţile ce aparţin aceleiaşi societăţi bancare privind operaţiunile cu clientela se numesc decontări intrabancare, iar cele ce se stabilesc între unităţile bancare ce aparţin societăţilor bancare diferite se numesc decontări interbancare.
Decontările interbancare se evidenţiază cu ajutorul a 3 conturi :
111 = “cont curent la Banca Naţională”
121 = “cont de corespondent la bănci” =”NOSTRO”
122 = “cont de corespondent ale băncilor” =”LORO”.
Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:
a)perspectiva iererhică, subcoordonativă, prin care banca este structurată pe nivele iererhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură realizarea produselor şi seviciilor băncii;
b)perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor băncii, atributele conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, financiară, comercială, etc.);
c)perspectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre operaţionale (centrala, sucursala, filiala, agenţia, oficiu), în cadrul fiecărui centru realizându-se selectiv funcţiunile băncii şi atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând reţeaua bancară.
Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul cărei sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi paramentrii definitorii ai fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilitaţi).
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar o anumită categorie de relaţii:
A.Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
Conducerea, administrarea şi controlul băncii sunt realizate printr-o ierarhie subordonativă a organismelor de conducere, cărora le sunt ataşaţi parametri specifici de conducere (atribuţii, competenţe, responsabilităţi), caracteristică fiind autoritatea de decizie.
Elementele organizatorice ale organigramei ierarhice sunt următoarele:

Adunarea generală a acţionarilor;
Consiliul de Administraţie;
Comitetul de direcţie sau de conducere;
Preşedintele şi vicepreşedintele.

La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură realizarea integrării şi armonizării unor activităţi, orientate pe obiective specificare (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Controlul intern, etc.).
Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii diviziilor, departamentelor şi direcţiilor funcţionale.
Daca preşedintele răspunde de desfăşurarea, în condiţii optime şi profitabile, a întregii activităţi a băncii, vicepreşedintele îndeplineşte atribuţii însoţite de competenţe şi responsabilităţi corespunzătoare, referitoare la coordonarea unor departamente funcţionale sau centre (unităţi) operaţionale – sucursale, filiale, agenţii.
B.Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii, generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor desfăşurate.
Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:
elaborarea şi avizarea normelor metodologice;
îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;
realizarea de studii, analize, evaluări, etc.
C.Relaţiile configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii, evidenţiind o structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită  de autonomie, autoritate de responsabilitate.
Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:
centrala
sucursala
filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei)
agenţia (subordonată fie filialei, fie sucursalei)

Centrele operaţionale (sucursala, filiala, agenţia) sunt unităţi cu sarcini operative, cu competenţe şi responsabilităţi relative limitate, neavând personalitate juridică. Acestea au relaţii directe cu clienţii din raza de activitate (atât persoane juridice, cât şi persoane fizice).
Configuraţia în reţea a organizării băncii evidenţiază atât autonomia centrelor operaţionale, cât şi convergenţa activităţilor acestora în cadrul băncii ca întreg.
În acest sens, comparativ cu organigrama ierarhică, unde decizia este acordată prin delegare, cu organigrama funcţională, unde derivă din specificul activităţilor (competenţa profesională), în cadrul organigramei configuraţionale competenţele decizionale sunt distributive, vizând fie un anumit volum de activitate, fie o anumită dimensiune a responsabilităţii.
În perspectiva configuraţională, Centrala are aproape exclusiv atribuţii de coordonare; treptat, prin deplasarea spre agenţii şi oficiu, ca centre oparţionale exclusiv de execuţie, atribuţiile de coordonare se diminuează.
Perspectiva configuraţională evidenţiază rolul major al sucursalei, atât în calitatea sa de coordonator al activităţilor celorlalte unităţi operaţionale, cât şi în cea de operator, în sfera creditării, decontării, etc., sucursala dispunând, de regula, de o largă autonomie operativă şi de gestiune, în cadrul acesteia activitatea bancară desfăşurându-se într-o structură funcţională adecvată dimensiunii teritoriale.
Dacă filialele sunt unităţi teritoriale  operative ale băncii cu o relativă autonomie de gestiune, agenţiile şi oficiile sunt puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, direct sobordonate acestora, constituindu-se în scopul apropierii de clienţi.
Una dintre activităţile esenţiale ale băncii, care reclamă o organizare adecvată şi eficientă, este activitatea de creditare (de fapt, o funcţie distinctă a băncii).
Conform strategiei şi principiilor manageriale, banca stabileşte competenţele ierarhice, funcţionale şi configuraţionale în domeniul apropierii, avizării şi acordării creditelor.
În funcţie de dimensiunile băncii, de reţeaua acesteia, ofiţerii de credite realizează diferenţiat setul de operaţiuni implicate în acordarea creditului.
Totodată, în perspectiva configuraţională, sunt constituite compartimente sau organisme distincte implicate în diferitele etape ale procesului de creditare, precum: serviciul de credite, comitetul de credit, departamentul de credit, comitet de risc.
Sarcinile şi competenţele acestor elemente organizatorice vizează activităţi de analiză, revizuire, rescadenţare, îndrumare, urmărire şi control, informare, etc.
În cadrul organigramei, cele trei perspective organizaţionale sunt reprezentate prin trei blocuri:
A – Relaţiile ierarhice
B – Relaţiile funcţionale
C – Relaţiile configuraţionale
Predominanţa unui anumit tip de relaţii în fiecare bloc al organigramei nu înseamnă eliminarea celorlalte, ansamblul de relaţii din fiecare bloc căpătând caracteristicile celor predominante.
Blocul C, al relaţiilor configuraţionale, evidenţiază structura în reţea a centrelor operaţionale în profil teritorial, în cadrul fiecărui centru existând relaţii ierarhice, de conducere, şi funcţionale, prin compartimentele structurii organizatorice ale fiecărui centru (sucursale, filiale, agenţii).
De asemenea, între blocul C şi blocul A sunt manifestate relaţii iererhice de autoritate, caracterizate în actele de decizie şi coordonare exercitate de elementele organizatorice ale blocului A (de la Adunarea generală până la vicepreşedinte), precum şi de elementele organizaţionale de stat major (Comitetul de risc, Comitetul de credit, etc.).
Pe de altă parte între blocul C şi blocul B sunt manifestate relaţii funcţionale, prin care compartimentele funcţionale, de specialitate, ale Centralei Băncii îndrumă, coordonează metodologic, analizează centrele operaţionale, teritoriale, care cuprind şi acestea, în structura lor organizatorică, compartimente funcţionale similare Centralei Băncii, însă mult simplificate, în funcţie de dimensiunile unităţii teritoriale.

Conducerea băncii este formată din:

Dl. Stavros Lekkakos – Chairman of The Board, Piraeus Bank România
Dl. Catalin Parvu – Director General Executiv
Dl. Michalis Lachanas – Director General Adjunct
Dl. Nikolaos Cheinoporos – Director General Adjunct
Dl. Emanuel Odobescu –  Director General Adjunct

Şefi de departamente:

Dept. financiar si administratie – Dl. Dimitris KARIOTIS
Dept. contabilitate – D-na Lucica PADURARU
Dept. de relatii internationale – D-na Alice UTA
Dept. trezorerie – Dl. Nikolaos KHEINOPOROS
Dept. marketing – Dl. Constantin DEGERATU
Dept. credite – Dl. Spiridon KAKOURAS
Dept. resurse umane – D-na Gabriela CONSTANTINESCU
Dept. juridic – Dl. Ciprian CHIOREAN
Dept. vanzari – Dl. Marian CIUREA
Dept. carduri – Dl. Adrian CHICHITA
Dept. audit intern – D-na Angela ANGELESCU
Dept. IT – Dl. Florin ZAMFIR

Notă: Pentru a putea fi citită cu uşurinţă, organigrama Piraeus Bank nu a fost inclusă în acest document şi este ataşată ca document Excel.

3Funcţiile şi operaţiunile bancare

O societate bancară este o entitate a cărei activitate indică mai multe funcţii:

1. atragerea de disponibilităţi monetare prin oferta de titluri
2. condiţiile de fructificare avantajoase din punct de vedere al:
remumerării
lichidităţii
siguranţei
3. asigurarea unei circulaţii interne a instrumentelor de plată
4. acordarea de credite clienţilor pentru producţie, investiţii, comercializare pe diferite perioade şi în diferite condiţii
5. diversificarea ofertei de produse şi servicii financiare
6. depozitarea (păstrarea în garanţie) a diferitelor valori depuse la bancă.

Activitatea băncii este reglementată şi supravegheată de BNR ca bancă centrală a statului, care îndeplineşte funcţiile:
- elaborează şi implementează politica monetară, valutară şi de credit în coleratie cu ansamblul politicilor macroeconomice ale statului, cu scopul principal de menţinere a stabilităţii monedei naţionale;
- monitorizează emiterea de bancnote şi baterea de monede;
- reglementează activitatea băncilor comerciale şi supraveghează funcţionarea sistemului bancar;
- efectuează operaţiile bancare pentru guvern;
- administrează rezervele de aur şi devize ale Rominiei;
- urmăreşte eficienţa sistemului de plăti şi îndeplineşte rolul de creditor de ultimă instanţă pentru băncile comerciale aflate în dificultate.

În principal, o banca Piraeus îndeplineşte urmăoarele funcţii:
1.Funcţia de depozit constă în:
efectuarea de operaţiuni de depozit la vedere şi la termen, în cont, cu numerar şi cu titluri, constând în atragerea  resurselor băneşti de la persoane fizice şi juridice, în vederea păstrării şi fructificării lor;
efectuarea de operaţiuni de depozitare şi trezorerie pentru obiecte de valoare aflate în proprietatea persoanelor fizice şi juridice.
2.Funcţia de investiţii constă în:
acordarea de credite în lei şi în valută persoanelor fizice şi juridice din ţară şi străinătate;
participă în calitate de acţionar la înfiinţarea unor instituţii bancare sau nebancare în ţară şi străinătate;
achiziţionează active financiare în nume propriu.
3.Funcţia comercială constă în:
realizarea de încasări şi plăţi, în valută şi în lei, generate de activităţi de export, import, prestări de servicii şi turism intern şi internaţional, operaţiuni cu caracter financiar, necomercial şi alte operaţiuni legate de încasări şi plaţi între persoane fizice şi juridice din ţară şi străinătate;
cumpără şi vinde, în ţară şi în străinătate, valută, efecte de comerţ exprimate în lei şi valută;
efectuează operaţii de scontare şi rescontare a efectelor de comerţ;
efectuează operaţii de schimb valutar şi operaţii de arbitraj pe pieţele monetare internaţionale pe cont propriu sau în numele clienţilor;
participă la tranzacţii externe financiare de plăţi şi de credit, încheie cu bănci şi instituţii financiare străine angajamente şi convenţii de plăţi;
cumpără şi vinde, în ţară şi străinătate, aur şi metale preţioase, monede;
emite efecte de comerţ, bilete la ordin, cambia sau trate, cecuri în favoarea unor beneficiari din ţară şi străinătate;
efectuează operaţiuni de vânzare-cumpărare şi alte operaţiuni cu titluri emise de stat;
prestează servicii bancare, expertiză tehnică, economică şi financiară a diferitelor proiecte, acordă consultanţă şi asistenţă în probleme de gestiune financiară şi evaluare;
organizează lansarea de obligaţiuni, asigură mobilizarea împrumuturilor prin emisiunea de obligaţiuni, garantează emisiunea şi plasează obligaţiunile pe piaţa secundară.

Operaţiunile băncii:
a)Operaţiuni bilanţiere – Constituie în activitatea băncilor comerciale ponderea cea mai importantă în totalitatea activităţilor lor. Se impart în:
Operaţiuni pasive
Operaţiuni active

Operaţiunile  pasive – sunt operaţiuni de atragere a activelor monetare  existente în economie. În structura operaţiunilor pasive sunt:
a.depozitele bancare
la vedere
la termen
b.împrumuturi contractate de băncile comerciale de la banca centrală de emisune
c.împrumuturi de pe piaţa monetară(contractate de la alte instituţii financiare)
d.capitalul propriu al băncilor

a.Depozitele bancare – aceste resurse deţin ponderea principală în totalul resurselor constituite la nivelul unei bănci:
depozite la vedere
depozite la termen

Depozitele la vedere – sumele staţionate în contul curent deschis la bancile comerciale, ele caracterizându-se prin grad înalt de lichiditate. Se pot face plăţi, oricând la cererea clientului fără ca să se solicite un preaviz de retragere a banilor din cont. Sunt purtătoare de dobânzi la vedere (care sunt foarte mici) –nu pot conta pe această sursă pe plasamente pe termen lung, ele nefiind sigure (că sumele vor staţiona în aceste conturi curente).
Depozitele la termen – ponderea cea mai mare şi este cea mai importantă resursă în totalul pasivelor bancare.
Au o scadenţă determinată, cu grad maturitate diferit, evntualele sume care sunt retrase înainte de scadenţă, banca face penalizări (nu mai acordă dobânda la termen ci doar dobândă la vedere, penalizând în acest mod clientul)

b.Împrumuturile contractate la băncile comerciale – băncile comerciale fac apel la resursele băncii naţionale, se refinanţează în cazul în care se confruntă cu lipsă de lichiditate. Banca Centrală are calitatea de împrumutător de ultimă instanţă. Apelul la refinanţare se face de bănci şi pentru a reoptimiza structura portofoliului de titluri pe care-l are fiecare bancă.
Refinanţare se face:
Rescontarea cambiilor (îndeosebi a tratelor)
Cedarea în pensiune cu contract de răscumpărare la scadenţă
Obţinerea de împrumuturi pe gaj de titluri(efecte publice) = operaţiune de bombardare

c.Împrumuturi de pe piaţa monetară
Împrumuturi specifice pieţei interbancare
Dobânda este mai mare
Împrumuturi de trezorerie (pe termen scurt şi foarte scurt)

d.Capitalul propriu are o pondere scăzută în totalul resurselor băncii şi apare un risc de insolvabilitate şi creşte riscul de faliment.
Pentru a se  evita acest fenomen legislaţia bancară prevede anumite plafoane care trebuie respectate pentru asigurarea unui grad normal de capitalizare a oricărei bănci.

Operaţiunile active – operaţiuni de plasament, de utilizare a resurselor mobilizate şi au ca scop obţinerea de venituri.
Se reflectă în activul bilanţier astfel:
Numerar (casa) + rezerve minime obligatorii constituite ca depozite la Banca Centrală
Titluri
Credite
Active corporale.

b) Operaţiuni extrabilanţiere – nu au ca efect o majorare a resurselor bancare şi implicit nu au ca efect o majorare a plasamentelor. Ele sunt generatoare de câştiguri dar şi de riscuri pentru managementul bancar şi au o tendinţă de creştere la nivelul băncilor comerciale

Structură:
1.Operaţiuni de comision – au ponderea cea mai mare.
2.Operaţiuni de mandat – se face în numele băncii şi pentru contul clienţilor.
3.Operaţiuni de vânzare – cumpărare pentru clienţi.
4.Operaţiuni de gestionare – a trezoreriei firmei.
5.Sevicii de informaţii financiare şi preluarea datelor financiare.
6.Servicii de consultanţă – pune la dispoziţia clienţilor documente şi studii financiare.
7.Servicii de comercializare  de softuri bancare şi gestiune financiar–contabilă.
8.Efectuare a plăţilor şi încasare a creanţelor.
9.Asigurarea de servicii bancare la domiciliu (e-banking).

c) Operaţiuni de plăţi – implicarea directă a băncilor în derularea plăţilor în economie e legată de calitatea lor de intermediar financiar.

Există de fapt o legătură directă, nemijlocită între cele mai importante 3 operaţiuni bancare:
1.Operaţiuni de constituire a depozitelor
2.Operaţiuni de creditare
3.Operaţiuni de plăţi.

Calitatea deciziei de creditare şi capacitatea băncilor de a furniza economiei lichidităţile  de care au nevoie şi de care depinde mărimea resurselor (implicit a depozitelor) sunt elemente, factori importanţi de care depinde luna de derulare a plăţilor.
Funcţionarea sistemului de plăţi are  la bază un ansamblu de reglementări în care sunt implicate:
1.Băncile Comerciale
2.Banca Centrală
3.Casele de Compensaţie
4.Agenţii economici (nebancari)
5.Alte instituţii financiare (de asigurare a depozitelor)
6.Moneda şi instrumentele de plată şi de credit.

4Structura informaţională
Băncile care operează într-o ţară împreună cu banca centrală formează sistemul bancar naţional (,,two-tier system”) care, la rândul său, este o parte a sistemului bancar internaţional. Totodată, prin natura activităţii lor, băncile comerciale trebuie să dezvolte şi să întreţină relaţii cu operatori economici din toate domeniile de activitate, inclusiv bancar, şi cu persoanele fizice.
Datorită complexitaţii activităţii bancare, ca şi multitudinii de relaţii ale băncilor cu partenerii de afaceri, atât în interiorul cât şi în exteriorul băncii se formează o serie de fluxuri informaţionale bidirecţionale, importante pentru menţinerea băncii la nivele de performanţă adecvate. În cele ce urmează, se vor aborda aceste fluxuri informaţionale pentru a evidenţia necesitatea cunoaşterii şi stăpânirii lor.
În activitatea sa, banca comercialã lucrează cu clienţi nebancari –persoane fizice şi juridice – cărora le oferă serviciile sale. Întrucât activitatea bancară presupune riscuri în relaţiile cu clienţii, este evident faptul că fluxul informaţional între bancă şi aceştia ocupă un rol primordial în cadrul preocupărilor unei bănci.

• Fluxul bancă-client

Principalele informaţii cu caracter general pe care banca trebuie să le pună constant la dispoziţia clienţilor actuali şi potenţiali se referă, în special la gama de produse şi servicii bancare, costurile produselor şi serviciilor, dimensiunea şi structura reţelei de unităţi, mărimea şi structura capitalului social, gradul de automatizare şi avantajele pe care sistemele informatice şi de telecomunicaţii ale băncii le pot aduce clienţilor. Transmiterea către clienţi a acestor informaţii se face atât prin comunicarea directă la ghişeele băncii sau prin mijloacele electronice specifice e-banking, cât şi prin mass-media sau prin rapoartele anuale pe care băncile le publică.

• Fluxul client-bancă

Dacă în cazul fluxului bancă-client banca este partea activă, ar fi de aşteptat ca respectând simetriile, în cazul fluxului client-bancă, clientul să fie puterea activă. Cu toate acestea, şi în acest caz tot banca este partea activă, în sensul că ea este cea care se ocupă de obţinerea informaţiilor despre clienţi direct de la aceştia sau prin terţi.
Principalele informaţii despre clienţi fac referire la domeniile în care aceştia îşi desfăşoară activitatea, mărimea şi structura capitalului social, acţionariatul, activitatea financiară ale ultimelor exerciţii, activitatea desfăşurată cu alte bănci.
Dezvoltarea şi perfecţionarea sistemelor “electronic banking” au făcut ca în ultimul timp fluxul de informaţii bidirecţional client–bancă să capete valenţe noi. Astfel, sistemele Multicash, eBank s.a. permit ca unele tranzacţii să poată fi ordonate de clienţi direct de la calculatoarele personale care sunt conectate la calculatorul central al bancii, iar informaţiile şi documentele să circule pe cale electronică.
Piaţa financiară şi cea a comunicaţiilor mobile au facut un pas important, prin introducerea serviciului de mobile-banking, SmartTel SMS dezvoltat de compania Universal Card Systems.  SmartTel SMS reprezintă o aplicaţie de SMS banking, cu rol de interfaţă de comunicare între bancă şi clienţii săi, contribuind la optimizarea schimbului de informatii între aceştia. Prin intermediul serviciului SmartTel SMS, utilizatorii, persoane fizice sau juridice, primesc informaţii referitoare la conturile pe care le deţin la băncile care oferă în prezent serviciul. Principalul avantaj pe care îl prezintă serviciul se referă la mobilitate. Serviciul, disponibil 24 de ore din 24, poate fi accesat oricând şi oriunde, informaţiile primindu-se aproape instantaneu pe telefonul mobil sub formă de SMS. Securitatea serviciului şi confidenţialitatea informaţiilor primite sub forma mesajelor scrise este garantată de însăşi cartela SIM a utilizatorului, care asigură identificarea unică în reţeaua GSM a posesorului.

Mobile banking, tehnologia de ultimă oră în ceea ce priveşte furnizarea serviciilor financiare promite să revoluţioneze modul de efectuare a tranzacţiilor. Acest lucru este determinat mai ales de creşterea explozivă a utilizatorilor de telefonie GSM. Analiştii estimează că serviciile de bază de retail banking vor fi urmate de aplicaţii sofisticate de servicii financiare mobile, operaţiuni de bursă şi facilitaţi financiare de tranzacţionare şi comerţ. SmartTel diversifică gama serviciilor oferite, punând la dispoziţia clienţilor săi şi informaţii precum cursul de schimb valutar, istoricul ultimelor tranzacţii din cont, posibilitatea transferului de fonduri dintr-un cont în altul, plata facturilor telefonice direct din cont pe baza unui mesaj SMS transmis către bancă de pe propriul telefon mobil sau transmiterea de mesaje clienţilor cu privire la soldul contului la orice modificare intervenită în cont. Ultima facilitate, şi anume transmiterea de mesaje de tip ,,push” – fără solicitarea prealabilă a clientului – este foarte utilă pentru prevenirea şi identificarea imediată a oricărei tentative de fraudă.
Un produs informatizat şi tot mai apreciat pe piaţa bancară îl constituie serviciul de plăţi rapide Western Union, care permite clienţilor persoane fizice rezidente şi nerezidente, să efectueze transferuri de bani (taxe de şcolarizare, taxe de vize de muncă, taxe de participare la seminarii, conferinţe sau congrese, cheltuieli turistice sau medicale) pe cale electronică, în doar câteva minute şi în orice punct de pe glob. Comisioanele aferente acestui tip de serviciu sunt mai mici decât la un transfer bancar uzual.

• Fluxul bidirecţional bancă – banca centrală

Are caracter specific şi vizează atât setul de reglementări bancare emise de Banca Centrală, obligatorii de respectat pentru băncile comerciale, cât şi setul de informaţii pe care acestea sunt obligate să le transmită Băncii Centrale. Ambele fluxuri se referă în fapt la controlul şi supravegherea de către Banca Centrală a activităţii desfăşurate de băncile comerciale.

• Fluxul bidirecţional bancă – alte entităţi economico-sociale

Nu diferă de cel stabilit în mod normal între o societate comercială şi mediul economico-social înconjurător. O bancă comercială este interesată în cunoaşterea evenimentelor economice, sociale, politice ce pot afecta activitatea sa sau a clienţilor săi. Totodată, prin mijloacele de informare, se prezintă pe sine celorlalţi participanţi la viaţa economică, socială şi politică.
Banca poate externaliza o parte din activităţile sale, cum ar fi :

1) Procesare IT si intretinerea datelor esentiale si a bazelor de date;
2) Activitati de procesare IT legate de sistemul de carduri si exploatarea retelei de ATM-uri si POS-uri;
3) Intretinerea datelor referitoare la client;
4) Administrarea serviciilor de siguranta ale bancii; (Security company);
5) Plati electronice si incheierea tranzactiilor;
6) Evaluarea creditelor;
7) Compliance si activitatea de prevenire a spalarii banilor;
8)  Raportarea situatiei financiare;
9) Tiparirea si transmiterea reglementarilor interne, a materialelor de publicitate sau a altor documente bancare esentiale;
10) Activitatea de audit intern , cu respectarea prevederilor Normei 17/2003 emisa de catre BNR (doar in cazul in care este necesara suplimentarea resurselor departamentului de Audit intern in cadrul misiunilor complexe);
11) Organizarea si tinerea contabilitatii, cu respectarea prevederilor Normei 17/2003 emisa de catre BNR (vezi explicatie de mai sus pct. 10);
12) Activitatea de curatenie;
13) Activitatea de transport valori;
14) Administrare ATM-uri (alimentare cu numerar, intretinere si administrarea retelei);
15) Procesare numerar;
16) Depozitare numerar;
17) Servicii imobiliare si activitati legate de Managementul Proprietatii;
18) Activitati legate de managementul flotei/flota de vehicule ale bancii;
19) Servicii de curierat;
20) Servicii privind mentinerea si stocarea arhivei de documente a bancii;
21) Servicii tip „Travel Desk”.

Alte activităţi în schimb nu pot fi externalizate :

1) Atragere de depozite şi de alte fonduri rambursabile;
2) Contractare de credite, incluzând printre altele: credite de consum, credite ipotecare, finanţarea tranzacţiilor comerciale, operaţiuni de factoring, scontare, forfetare;
3) Servicii de transfer monetar;
4) Emiterea şi administrarea de mijloace de plată, cum ar fi: cărţi de credit, cecuri de călătorie şi altele asemenea, inclusiv emitere de monedă electronică;
5) Emitere de garanţii şi asumare de angajamente;
6) Tranzacţionare în cont propriu sau în contul clienţilor, în condiţiile legii, cu:
- instrumente ale pieţei monetare, cum sunt: cecuri, cambii, bilete la ordin, certificate de depozit;
- valută;
- contracte futures;
- instrumente având la bază cursul de schimb şi rata dobânzii;
- valori mobiliare şi alte instrumente financiar;
10) Administrare de portofolii ale clienţilor şi consultanţă legată de aceasta;
11) Păstrare în custodie şi administrare de valori mobiliare şi alte instrumente financiare;
12) Prestare de servicii privind furnizarea de date şi referinţe în domeniul creditării;
13) Inchiriere de casete de siguranţă;
14) Depozitarea activelor fondurilor de investiţii şi societăţilor de investiţii;
17) Operaţiuni cu metale şi pietre preţioase;
18) Participare la capitalul social al altor entităţi;
19) Activitatea de audit intern;
(Institutiile financiare isi pot externaliza activitatea de audit intern numai unui auditor financiar specializat in auditarea bancilor cu respectarea normelor BNR.
Activitatea de audit intern nu poate fi externalizata in conditiile in care Entitatea, respectiv furnizorul extern de servicii in domeniul auditului intern are si calitatea de auditor financiar al bancii.)
20) Organizarea si tinerea contabilitatii
(Nu este permisa in conditiile in care intre persoanele carora le-ar fi externalizata activitatea de tinere a contabilitatii si auditorul financiar exista legaturi ce afecteaza independenta acestuia in exercitarea mandatului.)
21) Organizarea şi desfăşurarea activităţii juridice curente, în conformitate cu dispoziţiile Legii nr. 514/2003 privind organizarea şi exercitarea profesiei de consilier juridic.
22) Orice alte activităţi care în urma externalizării nu mai pot fi controlate şi desfăşurate în conformitate cu regulile unei practici bancare prudente şi sănătoase

5Identificarea activităţilor care pot fi trecute în regim de telelucru şi implicaţiile asupra fluxurilor informaţionale (proiectarea intranetului din punct de vedere logic, funcţional)
Infrastructura unei bănci este în mod implicit distribuită: pentru o bancă medie sau mare există agenţii în toate oraşele din ţară, uneori chiar şi în sate.
Organizarea clasică a intranetului (dar şi a modalităţii de luarea a deciziilor) unei instituţii bancare este orientat în primul rând către securitate. Cea mai bună metodă de asigurare a acestei securităţi este crearea unui mediu puternic controlat şi minimizarea legăturilor cu mediul exterior. Într-un mediu centralizat (sediul central al băncii, eventual câteva sucursale apropiate şi legate prin infrastructură dedicată de comunicaţii) această soluţie funcţionează foarte bine. Din păcate, scalabilitatea ei este limitată – nicio bancă nu va avea resursele să investească într-o reţea dedicată la nivel naţional, iar luarea unor decizii importante pentru clienţi (decizii asupra creditelor) durează.
Soluţia o reprezintă folosirea unei organigrame descentralizate, în care cât mai multe decizii să fie luate în teritoriu. Bineînţeles, personalul detaşat la sucursale va trebui să aibă în continuare acces la aplicaţiile informatice care rămân la sediul central. Din punct de vedere tehnic, acest lucru se realizează prin infrastructuri închiriate şi crearea unor reţele virtuale private (VPN), împreună cu crearea unor drepturi de acces la intranet în funcţie de locaţia şi funcţia utilizatorului.
5.1Activităţi trecute în regim de telelucru
Trecerea unei bănci în regim de telelucru poate fi împărţită în mai multe etape, care pot fi realizate succesiv, în funcţie de capacitatea de adaptare şi de resursele băncii:
1.trecerea departamentului IT în teritoriu (de exemplu într-un centru de navetă virtuală aflat în sucursalele cele mai importante), pentru a asigura timpi mai mici de intervenţie în cazul unor defecţiuni hardware. La sediul central va fi păstrat numărul minim de angajaţi. Evident, trebuie asigurat accesul angajaţilor la serviciile relevante, cum ar fi sistemul de tichete de suport.
2.trecerea serviciului call-center în regim de telelucru. Deoarece majoritatea angajaţilor din acest domeniu sunt non-tehnici, trebuie creat un pachet de programe care să fie instalate pe calculatorul de acasă cu efort minim din partea angajaţilor. Necesităţile hardware şi de conexiune la internet sunt minime pe partea de client (la angajat). La nivelul sediului central trebuie însă pus în funcţiune un server de VoIP legat la centrala telefonică a băncii.
3.la limită, se poate face trecerea întregului personal din back-office în regim de telelucru. Acest lucru poate părea drastic, însă este fezabil dacă se asigură condiţii de securitate suficiente (de data aceasta nu mai este suficient să se instaleze anumite programe pe calculator, este recomandat să se asigure laptopuri pentru angajaţii trecuţi  în această formă de muncă). Acest proces se poate face gradat, începând cu un proiect pilot, urmat de extinderea treptată la maximul de persoane posibil.
5.2Organizarea intranetului

Din punct de vedere logic, intranetul poate fi văzut ca o mare reţea locală, în care toţi utilizatorii (angajaţii băncii) au acces la toate serviciile oferite. Un exemplu simplu de pagină de gardă pentru intranet este ilustrat în figura de mai sus. Se observă că această pagină oferă acces la  paginile diverselor departamente. În plus, există linkuri directe către paginile de interes pentru desfăşurarea activităţilor (de exemplu pagina BNR).
De asemenea, angajatul are acces la propriu cont de Internet Banking, email şi alte servicii personalizate. Toate aceste servicii sunt la cel mult 2 clicuri distanţă de pagina de gardă a intranetului (http://piraeus-in/), ceea ce dovedeşte că situl a fost conceput respectând recomandările organismelor de standardizare.
Odată cu trecerea unor servicii în regim de telelucru, organizarea intranetului trebuie adaptată la noile cerinţe întărite de securitate şi accesibilitate.
Din punct de vedere al securităţii, angajaţii aflaţi în regim de telelucru nu vor mai avea acces la situl central, pentru a nu oferi unui potenţial atacator informaţii despre toate departamentele  băncii. Pentru ei, pagina de start a intranetului va fi pagina departamentului, sau chiar o pagină personalizată, care să conţină doar aplicaţiile şi informaţiile de care are nevoie în desfăşurarea activităţii. Un efect secundar benefic al acestei reorganizări îl reprezintă reducerea tentaţiilor pentru angajat – nu va mai încerca să vadă cum arată siturile celorlalte departemente pentru că nu va mai avea acces la ele.
Pentru a uşura aceesibilitatea la aplicaţiile băncii (ca cerinţe de lărgime de bandă, lucruri de instalat pe maşina angajatului, etc.) este recomandată trecerea aplicaţiilor la o interfaţă web, accesibilă prin browser. Astfel, aplicaţiile vor deveni parte componentă a sitului web al intranetului. Prin folosirea unor protocoale de securitate (HTTPS, SSH, TLS) se poate asigura o securitate a datelor chiar mai bună decât în cazul în care angajatul al lucra la sediu pe o aplicaţie instalată local, deoarece toate datele sunt stocate pe server, la interfaţă fiind trimise doar datele strict necesare la un moment dat.
6Infrastructura TIC (proiectarea fizică a intranetului)
Organizarea logică a intranetului prezentată în secţiunea precedentă trebuie susţinută de o infrastructură IT pe măsură. În cele ce urmează vom prezenta etapele de alegere a componentelor şi o evaluare a costurilor pentru o reţea simplificată, care ar avea sedii doar în Bucureşti, Cluj şi Iaşi, fiecare centru având câţiva angajaţi. Considerăm că acestă simplificare nu limitează în mod semnificativ complezitatea reţelei, deoarece restul punctelor de prezenţă ale băncii pot să urmeze acelaşi tipic. Evident, în cazul achiziţiei unui număr mai mare de echipamente se pot obţine reduceri seminificative de costuri.
6.1Prezentarea reţelei
Trebuie spus de la început că proiectul propus nu are menirea de a se impune ca cel mai bun prin soluţia oferită. În primul rând, trebuie menţionat faptul că atunci când avem de realizat un proiect pentru o reţea complexă, unde inevitabil avem de ales între mai multe tehnologii, nu există o soluţie unică, şi de multe ori nu putem vorbi despre o „cea mai bună soluţie”. Pentru fiecare situaţie concretă trebuie să avem în vedere preţul maxim pe care ni-l putem permite. Astfel în funcţie de cât putem investi în acea reţea, trebuie găsite tehnologiile care să ofere cel mai bun raport preţ/calitate.
Proiectul îşi propune analiza interconectării mai multor sedii ale unei bănci din punct de vedere tehnico-economic. Firma are sediul central în Bucureşti, un sediu în Iaşi şi unul în Cluj. Astfel, vom propune câteva soluţii de interconectare a sediilor, precum şi soluţii care să ofere Internet, access VPN, VoIP, comerţ electronic sediilor din Bucureşti, Cluj şi Iaşi (în acest proiect vor fi dezbătute doar lucrurile legate de o singură parte a reţelei, celelalte fiind asemănătoare). De asemenea, trebuie să se asigure acces utilizatorilor în regim de telelucru (folosind un home office) şi personalului care face vizite la clienţi (numit în figura de mai jos „Clienţi VPN”.
O imagine generală a reţelei este descrisă mai jos.

O structură bine realizată a reţelei, din punct de vedere al uşurinţei administrării, constă în propunerea unei arhitecturi ierarhice. Aceasta este formată din trei niveluri: acces, distribuţie şi „core”.  La nivelul acces utilizatorii sunt conectaţi, se folosesc switchuri Ethernet de nivel doi şi putem aplica o parte din politicile de securitate ce pot caracteriza o reţea de calculatoare. Nivelul distribuţie separă cele doua niveluri, acces şi „core”, la acest nivel putând fi aplicate politici mai „dure” de securiate. Nivelul „core” este caracterizat prin două lucruri foarte importante redundanţă şi viteză foarte mare de comutare a pachetelor.
Reţeaua este divizată în câteva componente : cele trei părţi discutate mai sus (acces, distribuţie şi „core”), serverele companiei (Enterprise Server Farm), partea de management a reţelei (Management Block) şi partea de „edge” (Enterprise Edge), aceasta fiind latura ce conectează reţeaua de ISP (sau ISP-uri). Fiecare dintre ultimele trei au de asemenea o structură ierarhică, cuprinzând la rândul lor nivelurile de acces si distribuţie.
În imaginea de mai jos sunt prezentate două sedii ale b[ncii (sediul central – Brach Office A şi un sediu secundar – Branch Office B). Sediul central este situat într-o clădire de trei etaje, pe fiecare etaj fiind plasat câte un switch. Tot aici se află şi celelalte două niveluri distribuţie şi core.  Pe fiecare etaj sunt câte 15 utilizatori, împărţiţi pe departamente : Marketing, Financiar, Tehnic şi HR. În departamentul de Marketing sunt 10 angajaţi, în departamentul Financiar sunt 5 angajaţi, în cel Tehnic sunt 25 de angajaţi iar în HR 5 angajaţi. Fiecare angajat va fi pus în switchul plasat la etajul acestuia, având bandă garantată de 10/100MB.
Structura reţelei se bazează pe o arhitectură de tip VLAN (Virtual LAN), pentru o mai usoară gestionare a mutării sau schimbării biroului sau locaţiei fizice a angajatului. Angajaţii din departamentul Marketing sunt în vlan 10, cei din Financiar în vlan 30, cei din Tehnic în vlan 40, iar cei din HR în vlan 50. Pentru fiecare departament există câte un server (sau mai multe) ce asigură servicii specifice, necesare fiecăruia dintre acestea. Serverele sunt puse în VLAN-urile fiecărui departament sau daca este nevoie unul sau mai multe servere pot fi puse în mai multe VLAN-uri pentru a fi accesate de utilizatori ce fac parte din VLAN-uri diferite.
VLAN-urile nu ar trebui să treacă de nivelul distribuţie sau/şi să traverseze „core-ul”. Nivelul distribuţie va separa nivelul acces de core, protejând nivelul acces de anumite întreruperi ale reţelei în diferite părţi sau chiar atacuri. Astfel, broadcasturile vor fi oprite la acest nivel, acestea ne putând ajunge în core sau în alte părţi ale reţelei.
În fiecare sediu există câte un server de web (Apache) ce poate fi accesat doar de utilizatorii locali, un server de baze de date (DB ORACLE) şi un server de autentificare (AAA). Serverul web poate fi accesat de orice angajat din orice departament iar serverul de baze de date poate fi accesat doar de angajaţii din departamentele Financiar, Marketing şi HR. Serverul de autentificare este folosit pentru o mai bună gestionare a resurselor locale disponibile, autentificarea facându-se pe baza unei parole şi a unui « username ». Serverele vor fi situate pe legături de „uplink”, dedicate de 100 Mb sau chiar 1Gb.
Pentru nivelul acces avem nevoie de 45 de PC-uri şi 3 servere dacă dorim să rulăm servicii diferite pe staţii diferite sau putem avea doar un singur server pe care rulează toate serviciile, 48 de cabluri straight şi 3 crossover categoria 5 sau 5e, 4 switchuri fiecare cu câte 24 de porturi, capabile să suporte VLAN-uri.
Pentru fiecare dintre sediile firmei mărimea nivelului acces va depinde de numărul de angajaţi, mărimea locaţiei, etc. În cazul considerat mai sus (sediul central) investiţia poate varia în funcţie de echipamentele, tehnologia folosită. Preţul switchurilor în general variază în funcţie de mărimea backplainului, a numărului de porturi, dacă au management (STP) sau nu, sunt multilayer sau nu. Preţul unui switch Cisco Catalyst 3550 poate varia între 2000$ – 4000$. În schimb am putea folosi swithcuri Catalyst 2950 al căror preţ nu depăşeşte 800$ (400$-800$) şi a căror funcţionalitate ne este suficientă pentru nivelul acces (24 porturi, suport VLAN-uri, management, suport autentificare).
Preţul cablurilor va varia şi acesta în funcţie de distanţa PC-urilor faţă de locaţia switchurilor. Preţul a 30 de metri de cablu UTP categoria 5 sau 5e este curpins între 3$-12$. Atenţie: PC-urile nu trebuie sa fie mai departe de 100 de metri de switchuri pentru o funcţionare eficientă a reţelei (conform standardului IEEE 802.3)!
Din punct de vedere al performanţei putem rula diferite servicii pe staţii diferite (servere) sau putem rula toate serviciile pe un singur server central. Preţul unui server poate varia în funcţie de producător între 500$-7000$. Pentru reţeaua internă putem avea un singur server central, din cauza numărului scăzut de utilizatori şi a numărului de conexiuni simultane ce pot avea loc la un moment dat (serverele interne pot fi accesate numai de utilizatorii din reţeaua internă nu şi de cei din exterior).
Nivelul distribuţie poate fi format din rutere sau din switchuri multilayer, de nivel 3. Fiecare ruter (switch layer 3) ce va delimita nivelul acces al unui sediu va fi situat (fizic) în sediul respectiv. Pe când ruterele (switchurile layer 3) de core vor fi situate în sediul central şi numai acolo. Pentru nivelul distribuţie vom avea nevoie de rutere cu cel puţin trei interfeţe Ethernet (o legatură spre switchul de acces iar două spre ruterele de core). Sau dacă dorim să conectăm sediile între ele prin fibră optică atunci ar trebui să avem o intefată optică atât pe ruterele de distribuţie cât si pe cele de core. Astfel pentru convertirea semnalului optic în electric avem nevoie de un DWDM (Dense Wavelength Division Multiplexing). Switchuri de nivel distribuţie ce suportă un trafic intens sunt switchurile din familiile Catalyst 6500. Preţul unui astfel de switch variază între 500$-20000$ sau putem folosi rutere Cisco 2600 al caror preţ variază între 100$-2000$, dar care nu au interfete optice.
După cum am văzut mai sus nivelul ”core” este caracterizat de două lucruri foarte importante : redundanţă şi comutare cât mai rapidă a pachetelor. Însă rolul principal al acestui nivel este de a asigura conectivitatea între diferitele părţi (locaţii) ale reţelei. Pentru reţeaua de mai jos nivelul core este ţinut de două rutere sau switchuri de nivel trei. Pentru a asigura redundanţa am folosit două dispozitive de core, de care am legat prin două legături fiecare sediu al firmei, dar şi părţile de management (Management Block) şi servicii (Server Farm). Legăturile pot fi de 1Gb sau chiar de 10Gb.
Preţul pentru astfel de dispozitive de core este chiar spectaculos, micile companii deţinând un astfel de echipament prin donaţii sau compromisuri majore, dar o firmă ce doreşte o implementare la o scară foarte largă nu va fi deranjată să „arunce” 10000$ pe un astfel de echipament. Routerele Cisco din seriile 6500, 8000 sau 1010 sunt routere de core al căror preţ poate să ajungă chiar până la 20000$.
Pentru a asigura o bună securitate reţelei interne (fiecărui sediu) vom folosi o arie separată (Enterprise Server Farm) în care vor fi plasate serverele pe care utilizatorii externi; clienţii dar şi utilizatorii interni (angajaţii fiecarui sediu) le pot accesa. Această parte a reţelei este la rândul ei împărţită pe cele două niveluri (acces şi distribuţie).
În funcţie de complexitatea acestei zone se pot folosi mai multe switchuri acces si un singur router sau switch layer trei pentru conectivitatea cu celelalte locaţii. În reţeau de mai jos am folosit un singur switch de nivel acces (Cisco Catalyst 2950) în care sunt legate mai multe servere ce pot oferi diferite servicii (Web, Mail, DNS şi FTP). După cum am văzut şi mai sus plasarea unui singur server ce poate oferi mai multe servicii in detrimentul a mai multor servere ţine de performanţele dorite şi nu în ultimul rând de preţul pe care suntem gata să-l oferim.
Routerul de nivel distribuţie este conectat la ambele routere de core, fapt dorit pentru a asigura redundanţă. Nu am dori ca această parte a reţeleii sa fie « down » aproape nicodată, dacă este posibil. Aici primim conexiuni atât din interior : angajaţii doresc să-şi citească mailul, să navigheze, să folosească serviciul de FTP, cât şi conexiuni din exterior : clienţii doresc anumite pagini de web, doresc transfer prin FTP.
Management Block – reprezintă partea de reţea de unde putem face managementul (troubleshooting) reţelei. Adesea actiunile şi traficul din reţea trebuie monitorizate aproape constant, folosind tooluri de „network management”, pentru ca performanţa reţelei şi toleranţa la defecte să fie măsurate, iar defectele să fie detectate din timp. Aceste tooluri de management trebuie să fie puse separat deoarece nu sunt accesate de majoritatea utilizatorilor, ci numai de administratorii de sistem.
De obicei acest segment de reţea are prorpiul nivel de distribuţie asigurat printr-un ruter Cisco 2600 modular, ce îl conectează la core. Deoarece toolurile folosite aici ajută la monitorizarea echipamentelor şi a conectivităţii, timpul de răspuns este foarte important. Ar trebui folosite legături redundante şi switchuri multiple.
Din punct de vedere al serviciilor aici putem avea servere şi aplicaţii de monitorizare (Syslog), servere de autentificare (AAA), remote acces, IDS (Intrusion Detection System). În reţeaua descrisă am folosit un switch Catalyst 2950 în care este legat un server de Syslog şi două sisteme de detecţie a intruziunilor, ce pot fi privite ca module separate, ce putem să le introducem în ruterul 2600 (de aceea avem nevoie de un model modular). Preţul unui astfel de ruter modular poate varia între 250$-2500$ iar licenţa pentru o aplicaţie de prevenire a intruziunilor poate varia intre 400$-1500$.
Enterprise Edge – reprezintă legătura reţelei cu exteriorul, mai precis cu un provider de Internet (ISP). Acest segment poate oferi mai multe tipuri de servicii : acces la Internet, conectare prin VPN pentru clienţii externi, VoIP, comerţ virtual.
Pentru redundanţă am folosit două rutere (Cisco 2600) conectate la ruterele de core pentru acces la Internet, un VPN concentrator pentru conexiunile prin VPN şi un PIX 515E pentru comerţul electronic. Preţul unui VPN concentrator poate varia între 1000$-20000$ iar preţul unui PIX 515E poate varia între 1700$-5000$.
Cum firma are mai multe sedii două în afara oraşului – Iaşi şi Cluj ) trebuie să alegem o soluţie de interconectare a acestora şi nu în ultimul rând o soluţie de conectare la Internet.
6.1.1Pentru legătura Bucureşti – Cluj /Iaşi
În general, pentru realizarea unei legături avem 2 variante: instalăm legătura fizică, sau apelăm la un furnizor de servicii de acest gen. Deoarece această legătură este la distanţă mare, nu se vor justifica costurile unei legături dedicate. De aceea vom încerca să căutăm soluţii printre cele oferite de ISP-uri.
O variantă ar fi găsirea unui ISP cu acoperire geografică terestră mare (care să aibă acoperire şi în Bucureşti şi în Cluj/Iaşi) care să permită conectarea la el în fiecare din aceste oraşe la un raport cât mai bun lăţime de bandă / preţ. Avantajul la a fi la acelaşi ISP este legătura rapidă între cele două sedii din cele două oraşe, mult mai rapidă decât dacă am apela la două ISP-uri separate.
În cazul în care nu am găsit un astfel de ISP, putem încerca să apelăm la două ISP-uri diferite, însă trebuie testat în prealabil cât de rapidă va fi noua conexiune între cele două sedii şi, nu în ultimul rând, costul. Pentru că în general fiecare ISP are alte tarife pentru comunicaţiile în cadrul reţelei lui faţă de comunicaţiile în reţelele altor ISP-uri.
În cazul în care a doua variantă nu ne mulţumeşte sau nu există posibilitatea conectării prin cablu, putem încerca conectarea radio a celor două sedii prin intermediul unui furnizor care oferă astfel de servicii la nivel naţional.
Dacă avem nevoie de o legătură de mare capacitate garantată între Cluj/Iaşi şi Bucureşti putem opta pentru o linie dedicată (de exemplu Frame Relay de 2Mbps de la un provider care oferă Frame Relay), urmând ca accesul la Internet din Cluj/Iaşi să se facă prin Bucureşti, sau direct din Cluj/Iaşi printr-o legătură separată pentru Internet.
Multe alte soluţii se pot găsi ce ar putea fi folosite în funcţie de diferitele situaţii practice. Dar să nu uităm să luăm în considerare necesitatea reală a serviciilor obţinute şi raportul performanţă/cost.

6.2Evaluarea costurilor
Se doreşte o estimare a costurilor legate de implementarea unei reţele de companie. Schema reţelei este prezentată în figura de la sfârşit. Firma are sediul central în Bucureşti, un sediu de vânzări în Băneasa şi un depozit în Militari. De asemenea mai are câte un sediu în Iaşi şi unul în Cluj.
Costurile legate de implementarea şi operarea reţelei se împart în 3 categorii:
Costurile echipamentelor din reţea (servere, switchuri, routere, firewall-uri);
Costurile de interconectare (cablu UTP, fibră optică şi costurile de instalare);
Costurile de mentenanţă (acces la Internet, linii închiriate între sedii şi întreţinere).

1. Costurile echipamentelor din reţea1
Echipament
Preţ unitar
Număr bucăţi
Preţ total
SEDIUL CENTRAL
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Server web şi de baze de date
500 – 2000$
1
500 – 2000$
Router de nivel distribuţie – CISCO 26002
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
Routere de core – CISCO 6500
10000$
2
20000$
IAŞI
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Server web şi de baze de date
500 – 2000$
1
500 – 2000$
Router de nivel distribuţie – CISCO 26002
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
CLUJ
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Server web şi de baze de date
500 – 2000$
1
500 – 2000$
Router de nivel distribuţie – CISCO 2600
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
ENTERPRISE SERVER FARM
Switch de acces (cu 24 porturi) – CISCO Catalyst 2950
400 – 800$
4
1600 – 3200$
Router de nivel distribuţie – CISCO 26002
1000 – 1500$
1
1000 – 1500$
Servere de web, mail, FTP, DNS şi de baze de date
1000 – 7000$
1 – 53
1000 – 35000$
MANAGEMENT BLOCK
Router de nivel distribuţie – CISCO 2600 modular2
1000 – 2500$
1 – 24
1000 – 5000$
Module de detectare a intruziunilor pentru router
400 – 1500$
2
800 – 3000$
ENTERPRISE EDGE
Routere de acces la Internet – CISCO2600
1000 – 1500$
2
2000 – 3000$
VPN concentrator
1000 – 20000$
1
1000 – 20000$
Firewall PIX 515E
1700 – 5000$
1
1700 – 5000$
TOTAL:
40900 – 115800$

2. Costurile de interconectare
Preţul cablurilor va varia în funcţie de distanţa PC-urilor faţă de locaţia switchurilor. Preţul a 30 de metri de cablu UTP categoria5 5 sau 5e este curpins între 3$-12$.
Preţul metrului de fibră optică este de aproximativ 1$/m. Cantitatea necesară depinde bineînţeles de plasamentul echipamentelor de reţea în cadrul clădirilor.

3. Costurile de mentenanţă
Costurile de comunicare sunt formate din:
1.Costurile de acces la Internet
2.Costurile de închiriere a liniilor între Bucureşti, Cluj şi Iaşi

Pentru accesul la Internet vom considera un acces redundant, prin 2 ISP-işti diferiţi. Preţul unei conexiuni externe de 3Mbps (maxim) cu bandă garantată de 256kbps este de aproximativ 40 €/lună, deci în total 80 €/lună.
Pentru legăturile interne vom folosi 3 linii cu bandă garantată de 2Mbps (între fiecare din sediile din ţară). Preţul total va fi de 3*40 = 120€/lună. Rezultă deci că în total va trebui să plătim 200€/lună pentru accesul la reţea.
La acestea se adaugă costurile cu curentul electric, resursele umane (administratorii de reţea), piese de schimb, etc., care pot ajunge la câteva mii de euro pe lună.
7Analiza SWOT a telelucrului în Piraeus Bank
7.1Strengths
Munca nu mai este dependentă de locaţia geografică permiţând astfel angajaţilor Piraeus să beneficieze de mai mult timp liber;
Creste productivitatea muncii fiecărui agent prin faptul că angajatul-agent poate să se concentreze mult mai mult într-un spaţiu mai familiar;
Utilizarea mai eficientă a spaţiilor de birouri (reducerea acestora) şi reducerea costurilor asociate permiţând astfel mărirea numărului angajaţilor;
Stres redus datorat faptului că nu se intră  zilnic în contact cu managerul;
Creşterea flexibilităţii programului de lucru;
Autonomie în desfăşurarea activităţii;
Oferă oportunităţi de lucru celor care ar putea fi excluşi (persoana cu un anumit handicap, mame care au grijă de copii, persoane care au grijă bătrâni etc.)
Prietenos cu mediul inconjurător (telelucrătorul nu mai foloseşte maşina, mijloacele de transport în comun pentru a se deplasa la locul de muncă)
Viaţa de familie mai echilibrată;
Creşte performanţa în lucru şi datorită mediului inconjurator;
Creşte venitul disponibil şi datorită faptului că angajatul nu se mai deplasează zilnic la birou;
Creşte calitatea muncii, reduce absenteismul, scad ratele de eroare;
Scade rata demisiilor în rândul angajaţilor Piraeus;
Scade rata reclamaţiilor la adresa angajaţilor departamentului pe motiv de stres.

7.2Weaknesses
Scade timpul petrecut cu ceilalti colegi;
Impact negativ asupra familiei daca telelucratorul lucreaza  mult prea mult;
Izolare si ruperea practic de realitatea curentă ;
Stres datorat lipsei de comunicare cu ceilalti colegi ;
Probleme de sanatate (obezitate, vicii, probleme locomotorii etc.)
Program de lucru neregulat ;
Inexistenta unei granite bine delimitate intre viata de familie si viata profesionala
Pierderea spiritului de echipa se datorita faptului ca lucrul acasa nu implica mai multi oameni si de aici spiritul de echipa nu există;
Managerii trebuie instruiti special pentru monitorizarea telelucratorilor;
Securitatea liniilor de comunicare;
Teama de fi exclus din planul de promovare sau de bonificare;

7.3Opportunities
Schimbarea investitiilor de la spatiile de birouri foarte mari si cu un cost ridicat la achizitionarea de echipamente pentru telelucratori cu un cost mult mai mic;
Inovarea tehnologica si organizationala avand ca rezultat produse originale, servicii ce permit extinderea companiilor si crearea de noi joburi;
Cresterea conditiilor de munca si a eficientei pentru pietele cu potential de extindere (de exemplu piata produselor software)
Platforma pentru teleworking ar putea fi folosita si pentru e-learning;
Platforma pentru videoconferinte care poate fi utilizata pentru sedintele care se tin periodic.

7.4Threats
Telelucratorii sunt dependenti de o tehnologie performanta care ar putea sa nu functioneze la parametrii optimi si care necesita interventia departamentului It .
Hardware-ul, software-ul si reteaua se schimba la intervale de timp destul de mici si trebuie reinnoite;
Probleme legale legate de protectia muncii;

8Graficul GANTT al activităţilor de implementare a proiectului de telelucru
Etapele proiectului de implementare a proiectului de telelucru sunt:
1.Managmentul Proiectului
a.Documentare
b.Achizitie locatie
c.Transport
d.Instalare
e.Autorizatie
2.Trecerea departamentului IT în teritoriu (de exemplu într-un centru de navetă virtuală aflat în sucursalele cele mai importante), pentru a asigura timpi mai mici de intervenţie în cazul unor defecţiuni hardware. La sediul central va fi păstrat numărul minim de angajaţi. Evident, trebuie asigurat accesul angajaţilor la serviciile relevante, cum ar fi sistemul de tichete de suport.
f.Angajarea Personal
g.Achizitie instrumente tehnice
h.Instruirea personalului
3.trecerea serviciului call-center în regim de telelucru. Deoarece majoritatea angajaţilor din acest domeniu sunt non-tehnici, trebuie creat un pachet de programe care să fie instalate pe calculatorul de acasă cu efort minim din partea angajaţilor. Necesităţile hardware şi de conexiune la internet sunt minime pe partea de client (la angajat). La nivelul sediului central trebuie însă pus în funcţiune un server de VoIP legat la centrala telefonică a băncii.
i.Angajare personal
j.Instalare server VoIP
k.Achizitie instrumente tehnice si pachetel software
l.Instruirea Personalului
4.la limită, se poate face trecerea întregului personal din back-office în regim de telelucru. Acest lucru poate părea drastic, însă este fezabil dacă se asigură condiţii de securitate suficiente (de data aceasta nu mai este suficient să se instaleze anumite programe pe calculator, este recomandat să se asigure laptopuri pentru angajaţii trecuţi  în această formă de muncă). Acest proces se poate face gradat, începând cu un proiect pilot, urmat de extinderea treptată la maximul de persoane posibil.
m.Achizitie laptopuri
n.Program Pilot
o.Trecerea intregului departament de Back Office în regim de telelucru

In diagrama Gantt am reprezentat si task-urile majore precum: Managmentul Proiectului, Trecerea departamentului IT in program de telelucru, Trecerea serviciului de Call Center in program de telelucru si Trecerea Personalului de Back-Office in regim de telelucru. Aceste task-uri au fost redate cu scop informative, ele fiind impartite in alte task-uri mai mici, prezentate mai sus.
Din cele 4 task-uri majore ultimele 2 sunt independente unul fata de celalalt. Se poate spune ca proiectul are un grad de risc mediu, analizand in functie de numarul relative mic de activitati critice din drumul minim.
9Concluzii
O primă concluzie care se impune este faptul că banca Piraeus România se distinge de celelalte instituţii bancare prezente pe piaţă prin:
- transparenţa operaţiunilor;
- tratament egal al clienţilor;
- produse competitive menite să sprijine clienţii în derularea activităţilor curente;
- un management bine pus la punct, capabil să impulsioneze angajatul spre promovare.
În ceea ce priveşte derularea activităţilor de către angajaţii organizaţiei Piraeus Bank, un rol primordial îl are intranetul cu informaţiile pe care le conţine şi care vine în sprijinul angajaţilor astfel încât să fie atins obiectivul declarat al companiei şi anume acela de maximizare a profitului. Maximizarea profitului vine ca o încununare a eforturilor depuse de fiecare membru al organizaţiei.
Munca în regim de telelucru permite astfel o diversificare a programului de lucru  atrăgând după sine disponibilitatea individului de a vrea să lucreze în domeniul bancar. De asemenea, Banca Piraeus se află pe locul 25 din 100 în ceea ce priveşte companiile unde poţi lucra, ceea ce poate fără doar şi poate este un punct de atracţie pentru noii absolvenţi de studii economice şi nu numai.
Din punct de vedere al desfăşurării activităţii, proiectul de trecere în regim de telelucru al unor activităţi din bancă este unul îndrăzneţ, ce necesită o regândire completă a infrastructurii de comunicaţii, după cum am arătat în cadrul acestei lucrări. Totuşi, costurile asociate implementării acestui proiect în 3 oraşe importante din România nu sunt foarte mari, iar costurile ulterioare de întreţinere a reţelei sunt comparabile cu valorile anterioare.
Ca şi zonă geografică aleasă, proiectul are o implementare uşoară. Oraşele alese au un nivel mediu-ridicat din punct de vedere al culturii şi al numărului de persoane cu studii superioare. De fapt se cunoaşte că aceste 2 oraşe (Iaşi şi Cluj) sunt puternic dezvoltate din punct de vedere universitar. Numărul mare de studenţi care stăpânesc bine un sistem informatic de genul calculatoarelor personale este mare, ceea ce va determina o scurtare a timpului de instruire a personalului şi a timpul trecut de la angajare până la intrarea în producţie. Targetul social ales pentru viitorul personal angajat, se potriveşte cu profilul social al celor 2 oraşe. Studenţii (dar şi tinerele mămici) sunt cei mai potriviţi pentru ocuparea unui post de muncă în regim de telelucru.

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

Managementul Informatizat al Proiectelor

SOFTWARE PENTRU MANAGEMENTUL
PROIECTELOR

Propunere de proiect
Numele proiectului:
Dezvoltarea unui sistem de e-learning pentru compania IXIA şi integrarea sa cu intranetul companiei.

Data si evenimentul de demarare a proiectului:

02-03-2009 Iniţiere proiect

Data si evenimentul de terminare a proiectului:

24-09-2009 Acceptarea finală a proiectului
Obiectivele proiectului:
Implementarea cu succes a sistemului de e-learning prin respectarea cerinţelor din contract şi încadrarea în timp şi costuri a proiectului
Respectarea planului de asigurare a calităţii (număr minim de buguri)
Calificarea personalului în utilizarea sistemului
Non-obiectivele proiectului:
Asigurarea platformei hardware necesară pentru implementarea sistemului
Crearea de conţinut pentru sistem

Fazele proiectului :
Managementul proiectului
Analiza cerinţelor
Proiectarea soluţiei
Implementarea sistemului
Testarea de integrare
Integrarea în mediul de lucru al clientului
Producţie
Costurile proiectului:

40.438 €
Venitul proiectului:

50.000 €
Proprietarul proiectului:
IXIA SRL
Managerul proiectului:
Ion Ionescu
Membrii echipei proiectului:
Project Manager, Programator, Dev Lead, Arhitect, Tester, Trainer
Decizii si documente din faza pre-proiect:

Asteptarile privind faza post-proiect:
Relatia cu alte proiecte:
Nu există
Elementele de mediu relevante:

Anexe:
WBS
Planul jaloanelor
Planul costurilor proiectului
Analiza mediului proiectului

Proprietarul proiectului                Echipa propunerii de proiect
1Obiectivul principal al proiectului
Proiectul are ca scop dezvoltarea unui sistem de e-learning pentru trainingurile interne şi externe efectuate de compania IXIA si integrarea acestui sistem cu intranetul companiei
2Jaloanele proiectului
Acest proiect are 6 jaloane:
Iniţierea proiectului
Acceptarea fazei 1
Acceptarea fazei 2
Acceptarea fazei 3
Acceptarea fazei 4
Acceptarea finală a proiectului
3Obiectivele/non-obiectivele proiectului
3.1Obiective
Implementarea cu succes a sistemului de e-learning prin respectarea tuturor cerinţelor din contract şi încadrarea în timp şi costuri a proiectului
Respectarea planului de asigurare a calităţii (număr minim de buguri)
Calificarea personalului nou în utilizarea sistemului

3.2Non-obiective
Asigurarea platformei hardware necesară pentru implementarea sistemului
Crearea de conţinut pentru sistem
6. Descrierea rapoartelor incluse în arhivă

Rapoartele realizate pentru acest proiect se găsesc în directorul  “Rapoarte”. Cele 5 rapoarte sunt :

1.Budget Cost –  o comparaţie între costurile bugetate şi cele reale
2.Cash flow report – datorită faptului că la noi veniturile apar la sfârşitul proiectului, acest raport nu conţine decât evoluţia cheltuielilor, per quarter
3.Work availability – în ce măsură necesarul de muncă este acoperit de resurse
4.Work summary – acelaşi raport ca mai sus, doar că detaliat pe fiecare resursă de tip muncă
5.Budget – bugetul proiectului

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

Sisteme informatice 2

~ Proiectarea BDOO – componentă a sistemului informatic ~

Bucureşti 2010
1. Modelarea proceselor de afaceri

Figura 1: Diagrama sintetică a fluxului informaţional

Figura 2: Diagrama detaliată a fluxului informaţional

Activităţile în cadrul unei organizaţii sunt grupate în jurul proceselor (de afaceri). Un proces reprezintă o secvenţă de activităţi necesare a fi întreprinse pentru obţinerea unui rezultat. De exemplu, procesul de acordare a unui credit în cadrul unei instituţii de finanţare este un asemenea proces.
Procesele există cu mult înainte de apariţia uneltelor IT şi a disciplinelor conexe. Importanţa managementului prin procese creşte în schimb o data cu implementarea acestor unelte. Astăzi, managementul proceselor de afaceri (en. Business Process Management – BPM) nici nu mai poate fi conceput fără o infrastructură IT.
Implementarea BPM în întreprindere începe de obicei prin modelarea proceselor de afaceri.
Activitatea afacerii şi infrastructura IT sunt aliniate dacă procesele ce o descriu pe prima sunt facilitate eficient de cea de-a doua. Menţinerea alinierii soluţiilor software cu dinamica afacerii este o problemă dificilă şi principala cauză a eşuării implementărilor IT în întreprindere.
Scopul proiectului este modelarea procesului de afaceri în cadrul societăţii Alfa, care are în vedere asigurarea monitorizării activităţii  de desfacere şi sporirea eficienţei.
Societatea are în vedere creşterea profitului ocupându-se de îmbunătăţirea calităţii produselor, stabilindu-şi astfel un program de retehnologizare în care va prevede măsuri cu caracter managerial, tehnice şi tehnologice, organizatorice şi financiare.
Pentru optimizarea activităţii sale, societatea va realiza un studiu de fezabilitate ce va cuprinde un grup de activităţi care să certifice dacă propunerile privind realizarea unui nou sistem sunt viabile. Se studiază în acest sens şi impactul noului sistem în raport cu beneficiarii lui.
O altă activitate este cunoaşterea activităţii  desfăşurate  în sistemul  economic, punându-se accentul pe activităţile de bază ale organizaţiei, care fac obiectul sistemului condus.
Documentele de bază utilizate pot fi: ROF, ROI, statutul de funcţionare al societăţii.
Din aceste documente  se pot obţine informaţii referitoare la funcţiile, activităţile şi modul de realizare a lor; relaţiile funcţionale dintre compartimente; atribuţiile ce revin compartimentelor; descrierea activităţilor care fac obiectul studiului preliminar.

2. Modelarea cazurilor de utilizare
Figura 3.1: Diagrama cazurilor de utilizare pentru aprovizionare
Figura 3.2: Diagrama cazurilor de utilizare pentru vânzare
Figura 3: Diagrama cazurilor de utilizare
Diagrama cazurilor de utilizare pentru aprovizionarea magazinului
Cel mai important caz de utilizare îl reprezintă planul de vânzări. În elaborarea sa sunt implicaţi directorul de vânzări şi cel de marketing. De acest caz depinde un altul, elaborarea planului de aprovizionare, la care participă directorul de vânzări şi responsabilul cu aprovizionarea.

Un alt caz de utilizare îl reprezintă determinarea necesarului de produse, care este făcut de responsabilul de aprovizionare şi administratorul depozitului. Prospectarea pieţei este un caz de utilizare ce conţine alte 3 cazuri: identificare ofertanţi, cerere oferte și alegere furnizor. La toate acestea participă responsabilul cu aprovizionarea; în plus, la alegerea furnizorului mai participă și directorul financiar.

În cazul în care prospectarea pieţei are loc cu succes, urmează contractarea produselor, care este într-o relație de extensie cu cazul de utilizare anterior. În acest caz de utilizare sunt implicați directorul financiar și responsabilul cu aprovizionarea.

Diagrama cazurilor de utilizare pentru vânzarea din magazin
Pe partea de vânzare există un singur caz de utilizare, și anume vânzarea produsului. Acesta include alte 3 cazuri: comanda, plata și livrarea și implică vânzătorul și clientul. Comanda include și ea alte 2 cazuri: adăugarea în coș și ieșirea din magazin (check-out). Clientul este bineînțeles implicat în aceste cazuri, alături de vânzător.

Plata este generată de client și de funcţionarul bancar, iar livrarea este făcută de către administratorul depozitului. În urma livrării, clientul poate decide că nu este mulțumit de produs, așă că poate avea loc un retur.

3. Modelarea structurii statice a sistemului

Pentru modelarea structurii statice a sistemului avem nevoie de diagrama claselor. Această diagramă conţine clase şi asocieri între clase, dar nu descrie modul în care clasele interacţionează între ele şi au un anumit comportament. O clasă este un model pentru obiecte cu structură, comportament şi relaţii similare. Fiecare clasă are un nume, atribute şi operaţii.
Construirea diagramei claselor presupune în primul rând identificarea claselor din sistem.
Astfel am identificat următoarele clase:

Figura 4: Clasele de obiecte

A rezultat următoarea diagramă a claselor:
Figura 5: Diagrama claselor

Construcţia diagramelor de clase are loc în faza de elaborare a sistemului informatic fiind cele mai importante din aceasta fază.
Selectarea claselor necesită anumite deprinderi.  O abordare metodică a determinării claselor ce modelează soluţia unei probleme informatice este aceea de a extrage substantivele esenţiale din documentul de specificaţie.  O metodă mult mai rapidă este aceea de a extrage toate substantivele care apar în diagrama de cazuri de utilizare (atât în denumirile actorilor cât şi a cazurilor de utilizare).  După dobândirea unei anumite experienţe în domeniu, în acest proces de selectare a substantivelor intervine şi o filtrare a acelor substantive care nu vor reprezenta clase „bune” (multe dintre acestea reprezintă de fapt atribute ale unor alte clase din domeniul problemei: ex. cont bancar).
O dată completată lista iniţială de substantive se vor aplica o serie de 7 reguli de filtrare.  Se vor elimina toate clasele-candidat care au una dintre următoarele caracteristici:
1.Este redundantă: două substantive care reprezintă acelaşi lucru sunt redundante
2.Este irelevantă: substantivul nu este relevant pentru sistemul modelat (clasa ‘Loc’ nu este relevantă pentru un sistem de rezervare de bilete de avion, însă poate fi relevantă pentru un sistem informatic de proiectare a avioanelor)
3.Este atribut: substantivul reprezintă mai degrabă un atribut al unei clase decât o clasă în sine (ex. cont bancar)
4.Este operaţie: substantivul exprimă un calcul sau proces care trebuie realizat (ex. calcul discount)
5.Este rol: substantiv exprimă o stare a unui obiect (ex. maşină bună)
6.Este eveniment: (ex. listarea trebuia făcută o dată pe săptămâna – săptămâna nu reprezintă un nume de clase)
7.Este construcţie de implementare: denumeşte un dispozitiv fizic imobil utilizat de sistem (ex. imprimantă). In aplicaţiile în timp-real se utilizează modelarea prin clase a acestor dispozitive, proces care poartă numele de reificare.

Se observă clasele şi relaţiile dintre ele. Astfel, clienţii plasează comenzi angajaţilor care au anumiţi superiori. Între clasa Client şi clasa Comenzi se observă o clasă asociată care are următoarele atribute: cantitatea comandată, preţ unitar şi totalul comenzii. În continuare, între clasa Angajaţi şi clasa Magazine există de asemenea o clasă asociată cu următoarele atribute: date personale, telefon, ore suplimentare etc. Aceeaşi situaţie o observăm între clasele Produse şi Vânzări, şi Vânzări şi Clienţi.
Această diagramă poate fi completată şi cu alte clase care rezultă din  realizarea altor diagrame şi apoi transpusă într-un limbaj de programare corespunzător.

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

EXTRAS

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

Profesionalizarea managerilor şi a managementului firmelor româneşti

Abstract
In this paper we present the main features of a modern, professional management, as well as the advantages that this type of management brings to today’s companies. We will then take a look at the state of affairs in the Romanian business community from this point of view and we will conclude with the presentation of a Romanian company which embraced the principles of professionalization of its managers. We will also see how this change affected the company and what results were obtained by the professionalization.

Keywords: professionalization, professional management, Romanian companies

Managementul este considerat de majoritatea autorilor ca fiind cel mai important factor ce influenţează comportamentul unei companii pe piaţă. Persoana care exercită această activitate, managerul, este cel ce adoptă decizii care au o influenţă mai mare sau mai mică asupra companiei, în funcţie de poziţia ierarhică în care se află.
Studiul managementului unei organizaţii consideră existenţa unui sistem de management (ansamblu de elemente de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile dintre acestea, astfel conturate încât să permită realizarea obiectivelor1), format din mai multe subsisteme:
subsistemul metodologic
subsistemul decizional
subsistemul informaţional
subsistemul organizatoric
Din punct de vedere metodologic, managementul unei organizaţii este studiat pe baza sistemelor, metodelor, metodologiilor şi tehnicilor (generale şi specifice) de management la care apelează managerii pentru a-şi îndeplini funcţiile manageriale. Instrumentarul managerial este constituit din sisteme, metode şi tehnici de management la care apelează managerii pentru exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării. Cele mai importante sunt sistemele de management, metodele de management, metodologiile de proiectare, reproiectare şi întreţinere a funcţionării managementului şi componentelor sale2.
Prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale. Deciziile sunt opţiuni ale managerilor – alese din mai multe posibile – ce influenţează comportamentul decizional şi operaţional al altor persoane. Procesul de luare a deciziilor este influenţat de mai mulţi factori, printre care tipul de decident, obiectivul deciziei, numărul şi complexitatea variantelor, a criteriilor şi consecinţelor deciziei, etc.3
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.4 Aceste informaţii şi date sunt oferite de procedurile informaţionale şi împreună cu mijloacele de tratare a informaţiei (manuale sau automate) folosite în interiorul companiei analizate crează sistemul informaţional.
Fiecare organizaţie are o formă de organizare formală, bazată pe anumite documente interne, care determină existenţa unor funcţii şi posturi necesare atingerii obiectivelor, şi o organizare informală, determinată de grupurile informale necesare îndeplinirii unor interese personale ale membrilor organizaţiei.
Profesionalizarea managementului şi implicit şi a oamenilor care îl implementează este necesară pentru a asigura adaptarea organizaţiilor la ritmul rapid al schimbărilor care au loc în societatea de astăzi. Profesionalizarea implică schimbări profunde la nivelul tuturor subsistemelor manageriale, precum şi implementarea unor sisteme de management diferite de cele clasice (ca de exemplu: managementul prin centre de profit, managementul prin obiective, managementul prin proiecte, managementul prin excepţii, managementul pe bază de produs).
În mediul de afaceri din România, principiile managementului profesionist au pătruns după revoluţia din 1989, în special datorită apariţiei pe piaţă a managerilor străini. Aceste principii au fost aplicate mai întâi în filialele companiilor multinaţionale, iar acest lucru a obligat firmele locale să se adapteze la rândul lor, fiind ameninţate cu falimentul.
Cu toate acestea, în multe firme româneşti, în special cele de de stat, managementul profesionist a rămas în continuare o necunoscută, în ciuda avantajelor certe pe care le poate aduce pentru o companie.
Pentru ilustrarea felului în care se poate desfăşura această profesionalizare la nivelul unei companii româneşti am ales să prezentăm firma IXIA S.R.L. Compania a fost înfiinţată în anul 1994 sub numele de G3Nova, având ca obiect de activitate realizarea de produse software pentru industria telecomunicaţiilor. De-a lungul anilor 90, compania a dezvoltat mai multe aplicaţii în acest domeniu, aplicaţii care mai apoi au fost vândute unor companii internaţionale.
În urmă cu 4 ani, compania a fost achiziţionată de unul din liderii mondiali în domeniul testării reţelelor, compania americană IXIA. În acest moment firma este practic unul din laboratoarele de cercetare-dezvoltare ale IXIA, alături de laboratoarele similare din Calabasas (Statele Unite) şi Calcutta (India).

Subsistemul organizatoric
Liderul este “persoana care, datorită statutului său formal şi / sau informal (putere, prestigiu, influenţă), mobilizează, organizează şi conduce membrii şi activităţile grupurilor înspre fixarea şi atingerea scopurilor acestora.”5
Conducerea Ixia este asigurată de directorul general, căruia i se subordonează managerii de produs, atât de pe partea de dezvoltare, cât şi de testare. Organizarea formală este redată sub forma organigramei (piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic-funcţional). Există 3 nivele ierarhice şi 8 direcţii orizontale, fiecare acoperind una din funcţiunile întreprinderii şi un anumit produs: financiar-contabilitate, suport tehnic, respectiv dezvoltare şi testare (pentru fiecare din cele 3 produse dezvoltate de companie în România).
Documentele care reglementează activitatea în cadrul firmei sunt regulamentul de ordine interioară (ROI), contractul colectiv de muncă şi fişa de post. În aceasta din urmă sunt precizate: funcţia angajatului, departamentul din care angajatul face parte, cerinţele de studii şi de vechime necesare ocupării postului, relaţiile ierarhice, funcţionale şi de cooperare, sarcinile şi responsabilităţile asociate postului respectiv.
Pe lângă liderii formali, există şi liderii de echipă (ce pot fi consideraţi lideri informali), care coordonează activitatea unei echipe de 4-5 oameni. Aceştia nu sunt trecuţi ca manageri în cadrul documentelor firmei, însă au o autoritate funcţională asupra celorlalţi membri ai echipei. În general din această categorie se recrutează viitorii manageri, punându-se mai puţin accent pe recrutarea externă la acest nivel.
Organizarea structurală a firmei este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor6. În cazul companiei analizate, organizarea structurală este adaptată la nevoile specifice. Funcţiile de management sunt pe cât posibil reduse, punându-se accentul pe funcţiile de execuţie. Numărul de niveluri ierarhice este foarte scăzut, realizându-se o structură aplatizată, în care informaţia poate circula rapid în plan vertical.
Organizarea informală, ce cuprinde grupurile informale şi legăturile dintre acestea7, variază de la un proiect la altul. Grupurile se formează îndeosebi în funcţie de plasarea diferitelor echipe într-un spaţiu fizic comun şi pe baza vechimii angajaţilor în firmă, şi mai puţin pe baza prieteniilor dintre angajaţi.
Relaţiile de autoritate se stabilesc în cadrul firmei între manageri şi subordonaţi (autoritate ierarhică), dar şi între diferite departamente (de exemplu departamentul de Product Management – cel care stabileşte caracteristicile viitoarelor produse – are autoritate funcţională asupra departamentului de dezvoltare). Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi sau compartimente amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în special în cazul compartimentelor implicate în realizarea unui anumit proiect (de exemplu între dezvoltare şi testare).
Trebuie notat faptul că relaţiile organizatorice sunt stabilite la nivelul întregii corporaţii, nu numai la nivelul firmei din România. Acest lucru a dus la adoptarea unor relaţii testate de-a lungul mai multor ani în cadrul economiei americane.
Se poate observa cu uşurinţă că din punct de vedere organizatoric, în IXIA sunt respectate anumite caracteristici ale managementului profesionist: organizarea corespunde scopului şi obiectivelor generale ale firmei; este suplă şi cuprinde un număr redus de niveluri de conducere; defineşte cu claritate funcţiile şi legăturile dintre acestea, precizează atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile angajatilor; se realizează o bună coordonare a activităţii instituţiei, gradul de complexitate şi realizare a obiectivelor este ridicat; poate fi uşor adaptată schimbărilor (uneori radicale) ce pot apărea în obiectivele firmei.

Subsistemul metodologic
Din punct de vedere al subsistemului metodologic, compania foloseşte într-o măsură mai mare decât majoritatea companiilor româneşti un instrumentar managerial modern. Astfel, în momentul în care conducerea firmei a fost schimbată, a avut loc o reproiectare totală a managementului societăţii, trecându-se de la managementul clasic la managementul prin proiecte, mai exact managementul prin proiecte cu stat-major.
Managementul prin proiecte este un sistem de management cu o durată de utilizare limitată, ce facilitează rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional, de către specialişti cu pregătire eterogenă, constituiţi temporar într-o reţea organizatorică paralelă cu structura organizatorică formală8.
Managementul prin proiecte conduce la o nouă organizare a organizaţiei, mult mai flexibilă, mai dinamică şi mai eficientă, permiţând companiei să inoveze mai mult şi să creeze produse noi mai repede, mai ieftin şi perfect adaptat nevoilor clienţilor.
Managementul prin proiecte cu stat major, care este implementat în cadrul companiei analizate, este organizarea cea mai complexă, implicând atât managerul de proiect, cât şi echipa de proiect. Fiecare echipă este alocată unuia din proiectele aflate în derulare (în jur de 5 în orice moment), însă se poate întâmpla să lucreze pe mai multe proiecte simultan (de exemplu dacă apar probleme la clienţi cu versiunile deja lansate). În cazul IXIA, echipele sunt ceva mai mici decât este recomandat în cărţile de specialitate, în componenţa lor intrând 5 – 7 persoane.
La nivelul echipelor este folosit managementul prin obiective, deoarece permite evaluarea facilă a activităţii membrilor. Obiectivele sunt stabilite la nivel de proiect, şi mai apoi săptămânal, prin intermediul şedinţelor.
Ca metode de management se folosesc delegarea şi şedinţa. Delegarea de responsabilităţi are loc mai ales între liderii formali (managerii de produs) şi cei informali (liderii de echipă) şi are ca scop pregătirea acestora din urmă pentru a prelua o poziţie de management. Şedinţele sunt decizionale (la nivelul liderilor) şi de informare.
O altă metodă de management folosită este rotaţia anuală a posturilor de execuţie, inclusiv în funcţie de preferinţele angajaţilor. În acest fel este permisă dezvoltarea profesională în direcţia dorită de angajat, obţinându-se creşterea gradului de interes al acestuia faţă de munca desfăşurată în companie.

Subsistemul informaţional
Subsistemul informaţional este perfect adaptat profilului organizaţiei. El este integrat în sistemul informaţional al companiei-mamă, fiind privilegiată, datorită distanţei fizice între diferitele locaţii, comunicarea în formă electronică în defavoarea hârtiei. Acest lucru implică existenţa unei infrastructuri de comunicaţie foarte bine pusă la punct.
Informaţiile transmise în cadrul firmei, între diferitele departamente, sunt:
documente tehnice, ce conţin informaţii legate de realizarea produselor companiei (de exemplu designul diferitelor capabilităţi noi integrate în produse, documentaţia produselor, diverse traininguri etc.);
documente administrative (anunţuri, cereri, rapoarte);
informaţii asupra desfăşurării activităţii curente, destinate managementului.
Pe lângă aceste informaţii, mai există şi informaţiile exogene (din exteriorul firmei), care conţin date despre percepţia clienţilor asupra produselor companiei, informaţii despre progresele înregistrate de concurenţă şi de cercetătorii universitari din domeniul de interes al companiei. În această categorie pot fi incluse şi informaţiile venite către firma din România din partea celorlalte birouri ale companiei din toată lumea.
Informaţiile publice, precum rapoartele financiare, noile produse lansate şi alte rapoarte nu sunt date publicităţii direct, ci prin intermediul firmei-mamă. Aceasta integrează informaţiile venite din România cu cele obţinute de la celelalte sedii şi le pune la dispoziţia celor interesaţi prin intermediul sitului web al companiei.
Informaţiile confidenţiale sunt destinate uzului intern al conducerii firmei şi se regăsesc în cadrul documentelor şi analizelor efectuate de companie, pe baza acestora fiind posibilă luarea tuturor deciziilor importante.
Mijloacele de tratare a informaţiilor sunt în foarte mare măsură automatizate. Reţeaua locală (intranet) a companiei include echipamente şi programe specializate pentru majoritatea activităţilor administrative, dar şi de management a proiectelor. Acolo unde nu este posibilă tratarea automatizată a informaţiei, se preferă totuşi folosirea emailului în defavoarea hârtiei, obţinându-se astfel aşa-numitul „birou paperless”.
Avantajele folosirii tratării electronice a informaţiilor constau în:
faptul că găsirea informaţiilor durează câteva secunde, comparativ cu minute sau chiar ore în cazul documentelor pe hârtie;
reducerea costurilor de operare prin evitarea acumulării de arhive voluminoase şi înlocuirea lor cu arhivele electronice;
reducerea riscurilor de răspândire a informaţiilor către persoane neautorizate – informaţiile pot fi securizate, respectiv distruse, relativ uşor.

Subsistemul decizional
Din punct de vedere decizional, în cadrul companiei analizate predomină stilul participativ, în care toate deciziile sunt discutate cu părţile implicate. Hotărârea finală este însă individuală, fiind luată numai de manager.
Deciziile strategice nu sunt luate în România, ci centralizat, la sediul companiei din SUA, şi numai de către top-management. Totuşi, la anumite întâlniri destinate deciziilor strategice participă şi directorul general al sucursalei din România. Asemenea decizii sunt luate pe baza previziunilor companiei pe termen lung şi privesc elaborarea de strategii şi politici, de regulă, pe perioade de până la 5 ani.
În cazul elaborării previziunilor anuale se constată o lărgire a cercului de decizie, acesta incluzând şi manageri de nivel mai scăzut (şi chiar angajaţi cu experienţă), mai ales din cadrul compartimentelor productive.
Deciziile adoptate la toate nivelurile trebuie să îndeplinească următoarele condiţii: să urmărească atingerea unuia sau mai multor obiective precis definite şi a căror realizare să poată fi cuantificată cât mai exact; să existe mai multe variante de acţiune din care să se aleagă soluţia optimă pentru atingerea obiectivului, precum şi o soluţie de rezervă; să ţină cont de limitările economice, financiare, temporale şi sociale.
În ceea ce priveşte funcţiunea de personal, aceasta cuprinde ansamblul proceselor din cadrul unei organizatii prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea, dezvoltarea şi motivarea acestora.
În acest domeniu a fost implementată începând cu acest an o nouă filosofie, care pune accentul pe dezvoltarea punctelor forte ale angajaţilor mai degrabă decât pe reducerea punctelor slabe. Specialiştii în resurse umane consideră că în acest fel cresc şansele de a atinge obiectivele de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei, permiţând şi încurajând în acelaşi timp dezvoltarea profesională a angajaţilor.
În privinţa recompenselor, acestea sunt atât financiare, prin oferirea de prime trimestriale proporţionale cu performanţele angajatului, cât şi morale, în special prin menţionarea publică a numelui angajaţilor performanţi. În acord cu politica de resurse umane implementată, se încearcă pe cât posibil evitarea sancţiunilor, preferându-se determinarea cauzelor ce au dus la performanţe nesatisfăcătoare.
Un alt factor de motivare şi antrenare a personalului, pe lângă prime, îl reprezintă instruirea continuă a angajaţilor, atât în domeniile principale de activitate, cât şi în domenii conexe. Pentru fiecare angajat este alocat atât un buget financiar, cât şi de timp pentru traininguri. Domeniile de instruire fac parte dintre obiectivele stabilite la evaluarea anuală şi ale căror rezultate sunt urmărite în cadrul următoarei evaluări.
Cursurile sunt ţinute atât intern, de angajaţi Ixia, cât şi extern, de firme specializate. Cursurile ţinute de angajaţii IXIA nu sunt disponibile doar intern, ci şi extern, pentru clienţii şi colaboratorii companiei.
Funcţia de control a managementului presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic9. În compania studiată, această funcţie este strâns legată de recompensele acordate angajaţilor, rezultatul controlului stând la baza deciziei de acordare a recompenselor materiale.
În cadrul companiei studiate, controlul este descentralizat, fiind efectuat la nivelul fiecărei echipe în parte. Rezultatele obţinute sunt apoi comparate cu obiectivele stabilite iniţial pentru fiecare angajat, atât la nivelul fiecărui proiect în parte, cât şi în cadrul unor evaluări trimestriale şi anuale. Procedurile după care este făcută evaluarea sunt schimbate în fiecare an, pe baza experienţei acumulate în anii anteriori.

Concluzii
În cadrul aceste lucrări am prezentat caracteristicile principale ale unui management profesionist, precum şi multiplele avantaje ale profesionalizării managerilor. Am prezentat de asemenea amănuntele implementării unui sistem profesionist de management în cadrul unei firme româneşti, şi anume IXIA S.R.L.
De la introducerea noului stil de management, în urmă cu patru ani, conducerea companiei a arătat că doreşte să asigure transparenţa în activitatea pe care o desfăşoară şi în comunicarea cu toţi deţinătorii de interese în această companie. În plus, performanţele companiei s-au îmbunătăţit în mod semnificativ, lucru demonstrat de statisticile privitoare la cifra de afaceri şi profit disponibile pe situl Ministerului de Finanţe.
Cu toate acestea, mai există încă anumite componente ale managementului IXIA care ar putea fi îmbunătăţite. Dintre acestea amintim:
învăţarea atât din experienţele pozitive cât şi din cele negative;
tratarea angajaţilor cu respectul acordat şi furnizorilor sau clienţilor, realizându-se o cât mai bună suprapunere a obiectivelor personale cu obiectivele firmei;
îmbunătăţirea permanentă a condiţiilor de muncă, pentru a mări productivitatea;
motivarea personalului prin salarizarea în deplină concordanţă cu performanţele obţinute de fiecare angajat;
respectarea principiilor managementului prin proiecte: implicarea tuturor membrilor echipei; consens al tuturor participanţilor la proiect, măsurarea succesului (din punct de vedere cantitativ, calitativ, al timpului, eficacităţii şi costurilor); compromis; strategie; control; canal de comunicare unic; cultura10;
revizuirea şi îmbunătăţirea metodelor folosite pentru identificarea persoanei potrivite pentru un anume post, fie el de executie sau de conducere, obţinându-se în acest fel utilizarea optimă a potenţialului uman disponibil, recompensarea celor merituoşi, evitarea conflictelor apărute între salariaţi datorită promovărilor pe criterii neclare, posibilitatea şefului de a delega diverse competenţe subalternilor etc.
În concluzie, putem spune deci că toate componentele manageriale din cadrul IXIA şi toate funcţiile companiei au avut de câştigat din introducerea managementului profesionist în cadrul firmei. Acesta a adus un plus de eficienţă în sistemul informaţional, precum şi un instrumentar managerial modern şi o organizare mai flexibilă, ce permite adoptarea rapidă a deciziilor ce influenţează dezvoltarea ulterioară a companiei.
Deşi nu asigură automat succesul în afaceri, profesionalizarea managementului oferă un avantaj competitiv companiilor care îl implementează. Profesionalizarea nu apare de la sine, ci necesită un efort concertat din partea tuturor celor implicaţi pentru a reuşi.
Trebuie totuşi menţionat faptul că nu există soluţii universale. Fiecare companie, datorită unicităţii sale şi a experienţei specifice pe care o are sau pe care doreşte să o capete, trebuie să conceapă şi să implementeze un sistem managerial unic. Prin acest sistem sunt luate în considerare nevoile reale ale firmei şi poate fi complet valorificat potenţialul disponibil la nivel uman şi procedural.
Bibliografie
1.O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti 2002
2.M. Reed, P. Anthony, Professionalization management and managing professionalization: British management in the 1980s, Journal of Management Studies, Volume 29, Issue 5, Pages 591 – 613, 1992
3.D. Hodgson, Disciplining the professional: the case of project management, Journal of Management Studies, Volume 39, Issue 6 , Pages 803 - 821, 2002
4.G. Benveniste, Professionalizing the Organization: Reducing Bureaucracy to Enhance Effectiveness, Jossey Bass, San Francisco 1987
5.C. Grey, Management as a technical practice: Professionalization or responsibilization?, Systemic Practice and Action Research, Volume 10, Issue 6, Pages 703 – 725, 1997
6.G. Johns, Comportamentul organizational, Editura Economică, Bucureşti 1998
7.D. Schweryler, Professionalizing Family Business Management, Understanding Family Business, aprilie 2008
8.O. Nicolescu, I. Verboncu, I. Cochina, C. Nicolescu, D. Popescu, Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei : vol. 1 Managementul general al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti 2003
9.O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economica, Bucureşti 1999
10.E. Agha, Creşterea eficienţei economice a lucrărilor de construcţii prin perfecţionarea managementului proiectelor, A.S.E., Bucureşti 2003

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE CIBERNETICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
MASTER: MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Proiect MRU
Dezvoltarea resurselor umane in cadrul Piraeus Bank

Cuprins
1 Prezentare Piraeus Bank    3
1.1 Prezentare generală    3
1.2 Istoricul societăţii     3
1.3  Piraeus Bank în România    4
2 Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank    5
3 Organigrama Piraeus Bank România    9
4 Politici de resurse umane    11
5  Strategii de dezvoltare a resurselor umane     12
5.1 Canale de comunicare pentru angajaţi    12
5.2 Strategii de integrare a resurselor umane    12
5.3 Oportunităţi de training şi dezvoltare     12
6 Sistemul de evaluare şi recompensare a angajaţilor    14
7 Concluzii, limite şi propuneri    16
7.1 Concluzii    16
7.2 Limite    16
7.3 Propuneri    16
8 Bibliografie    18

1 Prezentare Piraeus Bank
1.1 Prezentare generală

Denumirea: PIRAEUS BANK S.A.
Forma juridică a băncii: Societate pe acţiuni ce îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române, aplicarea cu stricteţe a regulamentului valutar impus de BNR şi cu propriul statut.
Sediul central: B-dul Carol I, nr. 34-36, sector 2, Bucureşti.
Durata societăţii este nelimitată începând cu data înregistrării în Registrul Comerţului. Numărul de înmatriculare în Registrul Comerţului este J40/1441/1995, înregistrată la Registrul Bancar nr: 37114104101.
Capitalul social al băncii este de 40.000.720 ron
Telefon: sediul cental – 021/250.67.98 – Bucuresti
E-mail: office@piraeusbank.ro  www.piraeus.ro
Obiectul de activitate: Cuprinde efectuarea în nume propriu şi în cel al clienţilor de operaţiuni financiar bancare în ţară şi în străinătate, precum şi alte activităţi legate de acestea în limitele reglementărilor legale în vigoare (atrage economiile persoanelor fizice, deschide conturi curente şi efectuează operaţiuni de cont curent în favoarea clienţilor, contractează credite în lei, cumpără şi vinde valută, emite cecuri bancare şi alte efecte de comerţ).

1.2 Istoricul societăţii
Fondată în 1916, Piraeus Bank a trecut printr-o perioadă în care a fost proprietatea şi a fost condusă de către Stat (1975-1991) înainte să fie privatizată în decembrie 1991. De atunci, a crescut continuu ca mărime şi activităţi.
Pe parcursul creşterii sale organice, Piraeus Bank a făcut o serie de mişcări strategice cu scopul consolidării unei prezenţe puternice pe piaţă. Astfel, în 1998, Banca a absorbit activităţile Chase Manhattan din Grecia, a preluat controlul intereselor în Macedonia-Thrace Bank şi a preluat banca specializată Credit Lyonnais Hellas.
La începutul lui 1999, Banca a preluat Xiosbank şi a absorbit activităţile National Westminster Bank Plc din Piraeus Bank Cyprus şi  în Egipt cu 54 de sucursale ale Piraeus Bank Egipt.
Principalele obiective strategice ale Piraeus Bank Group sunt: creşterea cotei de piaţă în Grecia şi în Balcani, îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi satisfacţiei clienţilor, crearea de produse inovative, întărirea poziţiei Grupului pe piaţă de retail banking şi finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, consolidarea Grupului în sectoarele management proprietăţilor şi asigurărilor bancare şi, în cele din urmă, întărirea profitabilităţii în vederea unei creşteri constante ale valorii acţionarilor.
La începutul lui 2002, Piraeus Bank a preluat Hellenic Industrial Development Bank (ETBAbank) de la Statul Grec, crescând astfel baza de capital a Grupului şi cota de piaţă a acesteia. ETBAbank a fost absorbită cu succes de către Piraeus Bank în decembrie 2003.
De asemenea la începutul lui 2002, un acord de alianţă strategică pentru piaţa Greciei a fost semnat între Piareus Bank Group şi Grupul Internaţional bancar  şi de asigurări ING Group. La începutul lui 2005, Piraeus Bank Group, implementându-şi strategia de expansiune în pieţele Europei de Sud-Est, a preluat Eurobank din Bulgaria, întărindu-şi prezenţa în Bulgaria, pe măsură ce intra pe piaţă Serbiei prin preluarea Atlas Bank. Astăzi, Piraeus Bank conduce un grup de companii care acoperă toate activităţile financiare şi bancare de pe piaţă Greciei (banca universală).
Piraeus Bank posedă expertiză de valoare în particular  în ariile de retail banking, întreprinderi mici şi mijlocii, pieţe de capital şi de investiţii, leasing şi finanţarea sectorului de shipping. Aceste servicii sunt oferite prin reţeaua de sucursale ale băncii şi de asemenea prin reţeaua de electronică bancară a Winbank. Aceasta a fost lansată la începutul anului 2002, ca un serviciu bancar electronic complet în Grecia, oferind un set complet de servcii prin 4 canale diferite de distribuţie (internet, telefonie mobilă, call centre şi ATM-uri).
Nivelul excelent al serviciilor Winbank a atras un număr de premii şi distincţii, în timp ce Winbank a fost singurul serviciu de e-banking din Grecia certificat cu ISO 9001:2000. Piraeus Bank Group are o prezenţă internaţională în plină creştere, concentrată în principal în Europa de sud-est, dar şi în centrele financiare din Londra şi New York. În particular, Grupul este prezent în Statele Unite prin Marathon Bank, cu sediul în New York (în ianuarie 2004 a absorbit de asemenea Interbank NY), având 10 sucursale, având o sucursală Piraeus Bank în Londra, una  în Albania, prin Tirana Bank cu 25 de sucursale, în România prin Piraeus Bank cu 25 sucursale, în Bulgaria cu 13 sucursale ale Piraeus Bank şi 50 unităţi ale Eurobank şi în Serbia cu 11 sucursale ale Atlas Bank.
Direcţia fundamentală a politicii Grupului în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane se bazează pe un management eficient al resurselor umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv al EU. La sfârşitul lui septembrie 2008, Grupul avea o echipă de angajaţi care număra 14.376 oameni.
La sfârşitul lui septembrie 2008, Piraeus Bank Group avea o reţea de 868 sucursale (355 în Grecia şi 513 în străinătate), iar capitalul său se ridica la 3,356 mil. Euro. Valoarea depozitelor clienţilor şi bonurile de retail se ridică la 31,597 mil. Euro, împrumuturile se ridică la 38.936 mil. Euro şi total active valorează 52,859 mil. Euro.

1.3  Piraeus Bank în România
Industria bancară a României este una din sectoarele de primă linie ale economiei româneşti, reuşind să se adapteze foarte rapid la standardele europene şi totuşi să asigure o infrastructură financiară solidă capabilă să susţină o dezvoltare sănătoasă pentru restul economiei.
Eforturile Băncii Naţionale a României de a crea un puternic cadru legal pentru sistemul bancar, de a asigura coordonarea şi supervizarea strictă a băncilor şi a politicilor de creditare şi totodată de a implementa şi îmbunătăţi procedurile de plată au ajutat la purificarea sistemului de băncile ineficiente şi la crearea unui cadru propice pentru o evoluţie competitivă.
Pe lângă toate acestea interesul investitorilor străini asupra mediului bancar local s-a manifestat mai devreme decât asupra altor industrii deoarece segmentul bancar, aflându-se sub supravegherea Băncii Naţionale a României a avut un statut relativ independent de influenţele guvernamentale, neumbrită de ramura politică.
Mai mult, interesul crescut într-unul din domeniile economiei cu cele mai mari lichidităţi a furnizat sprijinul necesar din partea investitorilor străini. Băncile străine s-au gândit la stabilirea în România şi la asigurarea unei creşteri într-o piaţă de tip oligopol fie prin competiţie calitativă – produse mai ieftine sau mai bine dezvoltate – sau cantitativă prin extinderea reţelei de sucursale, sau chiar ambele.
Pentru acest an, Piraeus Bank România anticipează o extindere rapidă şi profitabilă, prin intermediul creşterii organice şi al achiziţiilor, în contextul adaptării la oportunităţile de pe piaţă. În acest moment, Piraeus Bank are o reţea de 130 de sucursale acoperind toate judeţele ţării.
Unul dintre obiectivele îndrăzneţe ale Piraeus Bank România pentru anul 2008 este dezvoltarea reţelei de sucursale astfel încât numărul acestora să atingă 180 de sucursale la sfârşitul anului, concentrându-se pe oraşele cu număr mediu de până în 25.000 de locuitori.
Piraeus Bank România şi Top Managementul băncii  au fost onoraţi recent cu o serie de  distincţii pentru evoluţiile pozitive înregistrate:
Noiembrie 2007 – Piraeus Bank  a făcut parte din Topul Capital “100 cele mai bune companii pentru care să lucrezi”.
Decembrie 2007 – Piraeus Bank a primit distincţia “Banca anului” oferită de revista Piaţa Financiară.
Februarie 2008 – Mr. Stavros Lekkakos, Preşedinte şi CEO Piraeus Bank România a fost laureat cu distincţia “Most Admired Business Leader” oferită de revista Bucharest Business Week.
Februarie 2008 – Piraeus Bank a fost laureată cu distincţia “Cea mai dinamică creştere a reţelei” oferită de Nine o’Clock.
Februarie 2008 – Piraeus Bank România a primit o importantă distincţie publică pentru platforma sa de e-internet banking, Piraeus Online Banking.
Aprilie 2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 3-lea pe retail în topul celor mai bune produse  realizat de revista Capital.
Mai   2008 – Piraeus Bank a ocupat locul al 6-lea printre băncile cu evoluţia cea mai dinamică în 2007, realizat de Business Week.

În cadrul Piraeus Bank  Group îşi desfaşoară activitatea şi Piraeus Bank Leasing, Piareus Bank Securities, Piraeus Insurance Reinsurance Broker, Piraeus Real Estate.

2 Structura organizatorică şi relaţiile ierarhice Piraeus Bank
Organizarea băncii, ca firmă comercială realizând activităţi specifice, se concretizează în constituirea acesteia ca unitate de decizie, printr-o abordare sistemică a elementelor componente, definite prin variabilele funcţionale şi relaţionale în cadrul unei structuri apte să asigure activitatea convergentă, sinergică a elementelor componente. În acest sens, componentele organizatorice ale băncii vor avea un comportament interdependent în cadrul băncii, ca întreg, în perspectiva realizării obiectivelor şi îndeplinirii funcţiilor băncii.
Structura organizatorică a unei bănci comerciale e evidenţiată pe 2 niveluri:
1.structură pe orizontală;
2.structură pe verticală.
Structura pe orizontală este legată de cele 4 funcţii principale pe care le îndeplineşte şi care se concretizează în compartimente distincte (direcţii).
Cele 4 funcţii sunt :
funcţia de conducere generală – care asigură managementul bancar şi orientarea de ansamblu a activităţii acesteia;
funcţia comercială – care asigură cadrul relaţiilor cu clienţii;
funcţia de execuţie – asigură finalizarea operaţiunilor specifice activităţii bancare generate de funcţia comercială;
funcţia administrativă – asigură buna realizare a tuturor celorlalte funcţii.
Corespunzător celor 4 funcţii la nivelul centralelor băncilor comerciale există mai multe direcţii, iar în cadrul acestora mai multe servicii care duc la îndeplinirea politicile băncilor respective (ex. direcţia comercială, de credite şi operaţiunile de piaţă, de resurse umane, de credit şi control intern etc.).
Structura pe verticală a unei bănci comerciale e asigurată de reţeaua teritorială a acestora şi are în componenţa centrală bancară sucursalele, agenţiile şi punctele de lucru.
Relaţiile ce au loc între unităţile ce aparţin aceleiaşi societăţi bancare privind operaţiunile cu clientela se numesc decontări intrabancare, iar cele ce se stabilesc între unităţile bancare ce aparţin societăţilor bancare diferite se numesc decontări interbancare.
Decontările interbancare se evidenţiază cu ajutorul a 3 conturi :
111 = “cont curent la Banca Naţională”
121 = “cont de corespondent la bănci” =”NOSTRO”
122 = “cont de corespondent ale băncilor” =”LORO”.
Din punct de vedere organizatoric, banca poate fi tratată într-o triplă perspectivă:
perspectiva iererhică, subcoordonativă, prin care banca este structurată pe nivele iererhice, organizarea vizând atât conducerea băncii, cât şi activităţile operaţionale, executive, care asigură realizarea produselor şi seviciilor băncii;
perspectiva funcţională, prin care banca este organizată conform funcţiunilor băncii, atributele conducerii fiind ataşate diferenţiat fiecărei funcţiuni (productivă, financiară, comercială, etc.);
perspectiva configuraţională, prin care banca este organizată pe centre operaţionale (centrala, sucursala, filiala, agenţia, oficiu), în cadrul fiecărui centru realizându-se selectiv funcţiunile băncii şi atributele conducerii, organizarea în această perspectivă generând reţeaua bancară.
Cele trei perspective organizatorice considerate în interdependenţa lor constituie arhitectura băncii, evidenţiată prin organigrama acesteia, în cadrul cărei sunt relevate nivelele organizatorice, centrele operaţionale, compartimentele funcţionale, relaţiile dintre acestea (de autoritate, de coordonare, de colaborare, de informare, etc.), precum şi paramentrii definitorii ai fiecărui element organizatoric (atribuţii, competenţe, responsabilitaţi).
În funcţie de perspectiva organizatorică considerată, organigrama băncii poate evidenţia prioritar o anumită categorie de relaţii:
1.Relaţiile ierarhice, de subordonare, organizarea centrându-se pe activitatea de conducere caracterizată prin decizie, coordonare şi control.
Conducerea, administrarea şi controlul băncii sunt realizate printr-o ierarhie subordonativă a organismelor de conducere, cărora le sunt ataşaţi parametri specifici de conducere (atribuţii, competenţe, responsabilităţi), caracteristică fiind autoritatea de decizie.
Elementele organizatorice ale organigramei ierarhice sunt următoarele:

a)Adunarea generală a acţionarilor;
b)Consiliul de Administraţie;
c)Comitetul de direcţie sau de conducere;
d)Preşedintele şi vicepreşedintele.

La nivelul conducerii băncii sunt constituite organisme specializate care asigură realizarea integrării şi armonizării unor activităţi, orientate pe obiective specificare (Comitetul de risc, Comitetul de credit, Comisia de cenzori, Controlul intern, etc.).
Conducerea curentă a băncii este exercitată de preşedinte, vicepreşedinte, dar şi de şefii diviziilor, departamentelor şi direcţiilor funcţionale.
Daca preşedintele răspunde de desfăşurarea, în condiţii optime şi profitabile, a întregii activităţi a băncii, vicepreşedintele îndeplineşte atribuţii însoţite de competenţe şi responsabilităţi corespunzătoare, referitoare la coordonarea unor departamente funcţionale sau centre (unităţi) operaţionale – sucursale, filiale, agenţii.
2.Relaţiile funcţionale, organizarea centrându-se pe activităţi specifice băncii, generatoare de produse şi servicii, şi în acest sens constituindu-se compartimente (birouri, servicii, direcţii divizii, departamente) care realizează operaţiuni bancare caracterizate prin omogenitate, interdependenţă şi finalitate.
În funcţie de dimensiunile băncii şi specialitatea acesteia, activităţile şi operaţiunile pot fi realizate fie în cadrul unor direcţii sau divizii, fie, în cazul băncilor mari, detaliate pe departamente, servicii sau birouri.
Organigrama funcţională este flexibilă şi diferă de la bancă la bancă, chiar pentru aceeaşi bancă ea putându-se modifica în funcţie de strategia băncii, de natura şi volumul activităţilor desfăşurate.
Principalele compartimente funcţionale din cadrul băncii sunt: de coordonare, de trezorerie, de casierie, de control, de operaţiuni comerciale, de creditare, de contabilitate, de informatică, de relaţii externe, de organizare, de resurse umane, de dezvoltare, juridic.
Compartimentele funcţionale la nivelul centralei băncii au atribuţii în domenii precum:
elaborarea şi avizarea normelor metodologice;
îndrumarea şi controlul centrelor (unităţilor) operaţionale;
realizarea de studii, analize, evaluări, etc.
3.Relaţiile configuraţionale, organizarea concretizându-se în reţeaua teritorială a băncii, evidenţiind o structură în reţea a băncii, în cadrul căreia subordonarea este însoţită  de autonomie, autoritate de responsabilitate.
Structura reţelei de unităţi a băncii în profil teritorial (naţional şi transnaţional) este:
centrala
sucursala
filiala (subordonată fie sucursalei, fie centralei)
agenţia (subordonată fie filialei, fie sucursalei)

Centrele operaţionale (sucursala, filiala, agenţia) sunt unităţi cu sarcini operative, cu competenţe şi responsabilităţi relative limitate, neavând personalitate juridică. Acestea au relaţii directe cu clienţii din raza de activitate (atât persoane juridice, cât şi persoane fizice).
Configuraţia în reţea a organizării băncii evidenţiază atât autonomia centrelor operaţionale, cât şi convergenţa activităţilor acestora în cadrul băncii ca întreg.
În acest sens, comparativ cu organigrama ierarhică, unde decizia este acordată prin delegare, cu organigrama funcţională, unde derivă din specificul activităţilor (competenţa profesională), în cadrul organigramei configuraţionale competenţele decizionale sunt distributive, vizând fie un anumit volum de activitate, fie o anumită dimensiune a responsabilităţii.
În perspectiva configuraţională, Centrala are aproape exclusiv atribuţii de coordonare; treptat, prin deplasarea spre agenţii şi oficiu, ca centre oparţionale exclusiv de execuţie, atribuţiile de coordonare se diminuează.
Perspectiva configuraţională evidenţiază rolul major al sucursalei, atât în calitatea sa de coordonator al activităţilor celorlalte unităţi operaţionale, cât şi în cea de operator, în sfera creditării, decontării, etc., sucursala dispunând, de regula, de o largă autonomie operativă şi de gestiune, în cadrul acesteia activitatea bancară desfăşurându-se într-o structură funcţională adecvată dimensiunii teritoriale.
Dacă filialele sunt unităţi teritoriale  operative ale băncii cu o relativă autonomie de gestiune, agenţiile şi oficiile sunt puncte de lucru ale sucursalelor sau filialelor, direct sobordonate acestora, constituindu-se în scopul apropierii de clienţi.
Una dintre activităţile esenţiale ale băncii, care reclamă o organizare adecvată şi eficientă, este activitatea de creditare (de fapt, o funcţie distinctă a băncii).
Conform strategiei şi principiilor manageriale, banca stabileşte competenţele ierarhice, funcţionale şi configuraţionale în domeniul apropierii, avizării şi acordării creditelor.
În funcţie de dimensiunile băncii, de reţeaua acesteia, ofiţerii de credite realizează diferenţiat setul de operaţiuni implicate în acordarea creditului.
Totodată, în perspectiva configuraţională, sunt constituite compartimente sau organisme distincte implicate în diferitele etape ale procesului de creditare, precum: serviciul de credite, comitetul de credit, departamentul de credit, comitet de risc.
Sarcinile şi competenţele acestor elemente organizatorice vizează activităţi de analiză, revizuire, rescadenţare, îndrumare, urmărire şi control, informare, etc.
În cadrul organigramei, cele trei perspective organizaţionale sunt reprezentate prin trei blocuri:
A – Relaţiile ierarhice
B – Relaţiile funcţionale
C – Relaţiile configuraţionale
Predominanţa unui anumit tip de relaţii în fiecare bloc al organigramei nu înseamnă eliminarea celorlalte, ansamblul de relaţii din fiecare bloc căpătând caracteristicile celor predominante.
Blocul C, al relaţiilor configuraţionale, evidenţiază structura în reţea a centrelor operaţionale în profil teritorial, în cadrul fiecărui centru existând relaţii ierarhice, de conducere, şi funcţionale, prin compartimentele structurii organizatorice ale fiecărui centru (sucursale, filiale, agenţii).
De asemenea, între blocul C şi blocul A sunt manifestate relaţii iererhice de autoritate, caracterizate în actele de decizie şi coordonare exercitate de elementele organizatorice ale blocului A (de la Adunarea generală până la vicepreşedinte), precum şi de elementele organizaţionale de stat major (Comitetul de risc, Comitetul de credit, etc.).
Pe de altă parte între blocul C şi blocul B sunt manifestate relaţii funcţionale, prin care compartimentele funcţionale, de specialitate, ale Centralei Băncii îndrumă, coordonează metodologic, analizează centrele operaţionale, teritoriale, care cuprind şi acestea, în structura lor organizatorică, compartimente funcţionale similare Centralei Băncii, însă mult simplificate, în funcţie de dimensiunile unităţii teritoriale.

Conducerea băncii este formată din:

Dl. Stavros Lekkakos – Chairman of The Board, Piraeus Bank România
Dl. Catalin Parvu – Director General Executiv
Dl. Michalis Lachanas – Director General Adjunct
Dl. Nikolaos Cheinoporos – Director General Adjunct
Dl. Emanuel Odobescu –  Director General Adjunct

Şefi de departamente:

1.Dept. financiar si administratie – Dl. Dimitris KARIOTIS
2.Dept. contabilitate – D-na Lucica PADURARU
3.Dept. de relatii internationale – D-na Alice UTA
4.Dept. trezorerie – Dl. Nikolaos KHEINOPOROS
5.Dept. marketing – Dl. Constantin DEGERATU
6.Dept. credite – Dl. Spiridon KAKOURAS
7.Dept. resurse umane – D-na Gabriela CONSTANTINESCU
8.Dept. juridic – Dl. Ciprian CHIOREAN
9.Dept. vanzari – Dl. Marian CIUREA
10.Dept. carduri – Dl. Adrian CHICHITA
11.Dept. audit intern – D-na Angela ANGELESCU
12.Dept. IT – Dl. Florin ZAMFIR

3 Organigrama Piraeus Bank România
Figura nr 1. Organigrama Piraeus Bank România

Figura nr 2. Organigrama departamentului de HR Piraeus Bank

4 Politici de resurse umane
Politica în domeniul resurselor umane, formulată de conducerea organizaţiei, orientează activitatea fiecărui angajat. Cerinţele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi:
Integrarea managementului resurselor umane în managementul societatii;
Obţinerea adeziunii întregului personal;
Asigurarea unui climat de angajare şi de valorificare a potenţialului fiecărui angajat;
Recunoaşterea performantelor angajatului si premierea acestuia;
Posibilitatea de dezvoltare continua a competentelor profesionale ale angajatilor;
Existenta programelor speciale pentru formarea profesionala;
Angrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenţă profesională.
Politica de resurse umane a Piraeus Bank România este creată în acord cu politica strategică a organizaţiei. Astfel, recrutarea, instruirea şi programele de recompensare au vizat atragerea şi dezvoltarea angajatilor cu abilităţi şi atitudini convergente obiectivelor propuse.
Direcţia fundamentală a politicii Grupului Piraeus Bank, în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane, se bazează pe un management eficient al resursele umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv. La sfârşitul lui septembrie 2008, Grupul Piraeus Bank avea o echipă de angajaţi care număra 14.376 oameni. Aspectele politicii de resurse umane, luate în considerare, sunt:
1.Atitudine – angajaţii trebuie să gândească pozitiv, să fie deschişi spre nou – schimbări, implicaţii, să dovedească o curiozitate euristică, sa fie performanţi, responsabili;
2.Susţinere – referitor la susţinerea psihologică, relaţiile interpersonale bazate pe colaborare şi cooperare;
3.Capacitate – cunoştinţe teoretice, aptitudini, deprinderi;
4.Formare şi dezvoltare personală şi profesională – identificarea obiectivelor personale cu obiectivele organizaţiei, satisfacerea nevoilor de autoîmplinire/realizare personală, satisfacerea nevoi de prestigiu/de stimă, posibilităţi de promovare internă pe baza unor proceduri şi evaluări obiective.
Pentru a-şi atinge obiectivele, managementul Băncii este conştient că, într-un mediu în care toate băncile se extind foarte rapid, nu experienţa este cel mai important criteriu de alegere a noului angajat. Politica adoptată de Bancă privind profilul noilor angajaţi, presupune selectarea acelor persoane care cumulează următoarele calităţi: responsabilitate, flexibilitate, abilitate de lucrul în echipă, comunicarea, mobilitate, dorinţa de a învăţa şi de a-şi îmbogăţi cunoştinţele. De asemenea, se promovează o politică de resurse umane bazată pe corectitudine si şanse egale pentru toti angajaţii, respectând atât opinia acestora cât şi abordarea personală.
5     Strategii de dezvoltare a resurselor umane
La începutul lucrării a fost prezentată o scurtă descriere a activităţii desfăşurate de Piraeus Bank, dar ceea ce dă valoare tuturor acestor lucruri sunt oamenii, angajaţii companiei. Angajarea, păstrarea şi dezvoltarea oamenilor deosebiţi se numără printre priorităţile de vârf ale companiei.
Compania îşi propune ca obiectiv strategic recunoaşterea ca “angajator de elită” pe piaţa forţei de muncă din România. Piraeus are un management al carierei foarte bine dezvoltat ale cărui obiective sunt:

armonizarea obiectivelor organizaţiei cu cele ale angajaţilor
asigurarea atingerii obiectivelor strategice ale organizaţiei
crearea condiţiilor pentru îmbunătăţirea performanţei angajaţilor
maximizarea potenţialului de dezvoltare al angajaţilor
crearea condiţiilor pentru desfăşurarea unui proces de învăţare permanent.

Metodele de dezvoltare şi gestiune a carierei sunt:

1.dezvoltarea abilităţilor şi potenţialului profesional al unei persoane prin instruire şi implicare în experienţe profesionale diverse;
2.îmbogăţirea conţinutului postului – adăugarea unor noi sarcini unui post sau schimbarea unora din sarcinile curente aferente respectivului post;
3.lărgirea conţinutului postului – adăugarea unor noi responsabilităţi unui post cu scopul creşterii complexităţii si /sau creşterii nivelului postului ca o consecinţă a dezvoltării competenţelor persoanei care ocupă acel post;
4.participare la proiecte interdisciplinare care se derulează în cadrul organizaţiei;
5.misiuni pe termen determinat în alte domenii ale organizaţiei, decât cel în care îşi desfăşoară activitatea angajatul – îmbogăţirea experienţei prin lucru pe lângă un manager/ specialist experimentat (coaching, mentoring)
6.rotirea posturilor – mobilitate ocupaţională prin ocuparea unui post pe aceeaşi linie, dar în alt domeniu de activitate din cadrul companiei.

Un element cheie în sistemul de management al carierei este elaborarea planului de dezvoltare individuală (PDI). Acesta se realizează pentru un număr limitat de persoane  care au rezultate excepţionale şi care se încadrează cel puţin în categoria angajaţilor cu potenţial de dezvoltare (acea categorie de angajaţi care au acumulat experienţa specifică şi par să demonstreze capacitatea / potenţialul de a ocupa o poziţie de manager sau upper middle management într-un interval de 1- 2 ani ). Planul specifică etapele de urmat  în carieră de către angajat în condiţiile în care el ar obţine în mod constant rezultate peste targetul stabilit şi constituie un exemplu de urmat pentru echipă.
Piraeus Bank practică procesul de Induction la nivelul Băncii Centrale de la Bucureşti. Acesta constă în organizarea unei vizite pentru noul angajat la Banca Centrală, având ca obiectiv prezentarea tuturor departamentelor şi activităţile specifice fiecăruia. Astfel la apariţia unei probleme noul angajat ştie cui să se adreseze pentru a primi instrucţiunile necesare.
Această strategie a fost un adevărat succes şi este apreciată de către angajaţi ca cel mai bun instrument de integrare la nivel naţional.
Scopul acestui proces este familiarizarea noilor angajaţi cu responsabilităţile şi sarcinile postului, cu echipa şi mediul în care vor lucra, cu misiunea şi obiectivele  declarate ale companiei şi cu o mică parte din cultura organizaţiei (atât cât poate transpărea la primele contacte cu compania angajatoare). Ce se doreşte a se realiza în urma acestui proces de orientare a noului angajat este un start cât mai bun şi mai lin al acestuia în noul post , dar şi un plus de motivare a acestuia – compania dă dovadă de grijă şi atenţie faţă de noul venit, astfel încât acesta să se integreze cât mai bine şi repede în companie / familie. Este practic, un proces similar cu sosirea unui nou membru în familie sau cu primirea unor oaspeţi: se fac toate pregătirile necesare ca aceştia să se simtă cât mai bine.
Orientarea noului angajat trebuie făcută imediat ce acesta a păşit în organizaţie. Nu se recomandă nici un fel de întârziere a acestui proces, de cele mai multe ori pe motiv că nu este timp. De asemenea, durata procesului trebuie adaptată la tipul de organizaţie (dimensiune, misiune), precum şi la tipul de post. De exemplu, un angajat pe postul de project manager va trece printr-un proces de orientare mai îndelungat, comparativ cu o persoană angajată pe postul de asistent. Motivul este acela ca responsabilităţile şi sarcinile postului sunt mult mai complexe în cazul unui project manager.
Subiectele atinse în cadrul unui astfel de proces pleacă tot de la scopul său. Astfel, pe lângă aspectele “tehnice”, care ţin de responsabilităţile şi sarcinile postului, este extrem de important ca noul angajat să ia contact cu cât mai mulţi membri ai echipei, să fie ajutat să înţeleagă cultura organizaţională a companiei, să fie sprijinit în înţelegerea cât mai completă a relaţiilor care există între membri echipei, precum şi a obiectivelor de ordin relaţional / de atitudine / comportamental pe care ar fi bine să şi le însuşească.
Pentru a facilita comunicarea între angajaţi, Piraeus Bank oferă multiple canale de comunicare angajaţilor săi cu scopul de a asigura un flux de informaţii între toate departamentele din cadrul sucursalelor, atât de la niveluri ierarhice superioare către cele inferioare, cât şi invers. Pentru realizarea acestui obiectiv, cu excepţia comunicării directe zilnice, au fost implementate multiple metode şi instrumente de comunicare internă, precum:
Intranet-ul;
Comunicarea individuală sau colectivă prin intermediul e-mail-ului;
“Câştigătorii”, un newsletter intern ce este distribuit tuturor grupurilor de angajaţi;
Evenimente corporate;
Întâlniri individuale sau în grup;
Programe de training;
Evaluarea performanţelor;
Programe interne de asistenţă pentru angajaţi;
Grupuri focus;
Chestionare de satisfacţie a angajaţilor.

Pentru a elabora strategiile de dezvoltare a resurselor umane, la fiecare doi ani, departamentul de HR Piraeus Bank, în colaborare cu consultanţi externi, elaborează un chestionar de satisfacţie adresat angajaţilor prin intermediul căruia au ocazia de a-şi exprima opiniile privind atribuţiile zilnice, climatul de lucru, dar şi percepţia privind cultura organizaţională. Acest chestionar al satisfacţiei angajatului reprezintă angajamentul şi contribuţia personalului Piraeus Bank la elaborarea strategiilor de dezvoltare a resurselor umane.
Grupul Piraeus Bank utilizează sisteme de evaluare avansate privind resursele umane cu scopul de a alinia performanţa personalului cu obiectivele organizaţiei şi nu în ultimul rând de a recunoaşte contribuţia individuală a angajaţilor. Piraeus foloseşte evaluarea performanţelor angajaţilor săi pentru a-şi rezolva problemele organizaţionale, cum ar fi: obiective confuze, evaluări de decizii subiective, lipsa motivării, lipsa dezvoltării personalului, atitudini incorecte. Prin acest program există posibilitatea reactualizării unui sistem existent sau creării unui nou sistem,  posibilitatea de a identifica competenţe cum ar fi: hotărâre, motivarea celorlalţi, comunicare, stabilirea obiectivelor, orientare către client, organizare şi administrare, creativitate, planificare, luarea deciziei, rezolvarea problemelor, delegare, vânzări, direcţionare şi control, auto-cunoaştere, rezolvarea conflictelor, tehnic, conducere, managementul timpului, ascultare.
Rezultatele aplicării acestui program sunt:
strategia de Resurse Umane în concordanţă cu strategia afacerii
evaluarea nevoilor de dezvoltare în raport cu obiectivele cheie
identificarea potenţialului de dezvoltare a personalului
personal motivat, dedicat şi entuziast
focalizarea instruirii pe nevoile actuale
stabilirea obiectivelor şi a programului de realizare a lor.
Piraeus Bank foloseşte şi evaluarea anuală sau Feedback 360 grade (permite colectarea observaţiilor mai multor categorii de respondenţi cu privire la anumite comportamente observabile, asociate unor competenţe şi pe baza cărora se determină ariile de dezvoltare individuală), este posibilă identificarea punctelor tari şi a domeniilor de dezvoltare, elaborând planuri de acţiune privind consolidarea şi dezvoltarea abilităţilor angajaţilor Piraeus Bank.
Feedback-ul 360 grade este oportunitatea de a vedea „în oglindă” părerea noastră despre noi comparativ cu părerea celorlalţi despre noi. Metoda oferă angajaţilor ocazia de a primi feedback de la manager şi alte 5 până la 8 persoane poziţionate în mod diferit faţă de persoana evaluată (manager direct, colegi pe acelaşi nivel, subordonaţi şi/sau clienţi). Folosit ca o componentă a sistemului de management al performanţei, feedback-ul ajută la înţelegerea modului în care este atinsă performanţa, mai puţin asupra gradului de atingere a acesteia, premisa pe care este construit feedback-ul 360 grade fiind mai mult decât logică: cu cât evaluarea unui angajat se face mai amănunţit şi din mai multe unghiuri, cu atât cresc şansele ca acesta să înţeleagă unde şi cum trebuie să acţioneze în vederea corectării anumitor comportamente sau dezvoltării unor competenţe.
Piraeus Bank investeşte considerabil în programe de training a resurselor umane, elaborând şi implementând acţiuni educaţionale. În anul 2007 s-a investit în programe de dezvoltarea sistematică a unor consilieri specializaţi şi bine pregătiţi şi de asemnea în sporirea capacităţii angajaţilor de a comunica deschis cu clienţii, astfel construind pe termen lung relaţii reciproc avantajoase.
În anul 2007, grupul Piraeus Bank a organizat în total 2090 programe de training (interne şi externe), înregistrând 281 645 ore de training. Statisticile arată că 72% din resursele umane au participat la cel puţin un training şi că s-au înregistrat 34 de ore de training/angajat.
Utilizarea pe scară largă a e-learning-ului este în continuă dezvoltare pentru bancă şi pentru un număr de filiale. Pentru beneficiarul programului, soluţiile de e-learning prezintă următoarele beneficii:
flexibilitate – în condiţiile în care ritmul de business- creşte şi devine din ce în ce mai greu ca oamenii să iasă din producţie pentru a se duce la training, platforma online permite participantului accesul de oriunde, în orice interval de timp, in ritmul propriu.
varietate – soluţiile de e-learning sunt de obicei vaste- arhive de resurse, cu exerciţii gândite pentru toate tipurile de învăţare, glosare de termeni, note culturale, explicaţii gramaticale structurate. Acestea pot fi combinate în moduri variate, aplicabile preferinţelor personale.
controlul procesului – datorită instrumentelor de urmărire,soluţiile online oferă o componentă foarte importantă în învăţarea la adulţi, şi anume controlul propriului proces de învăţare. Prin rapoartele cantitative şi calitative platforma le oferă aceste repere care îi transformă din simpli receptori ai învăţării în “process owneri”.
Pentru trainer utilizarea unei platforme online aduce eficienţă, adaptabilitate şi inovaţie.
În 2007, Piraeus Bank a continuat de asemenea programul de succes de dezvoltare pentru noi directori, finanţând terminarea studiilor a celor 37 de angajaţi selectaţi, studenţi şi absolvenţi universitari, şi, de asemenea, implementarea cursurilor de limbi străine de învăţare pentru angajaţi.
În cele din urmă, accentul pus pe organizarea de programe personalizate de training în domeniile de lucru şi / sau de rotaţie în diverse domenii de lucru a fost menţinută.
Pe parcursul anului 2008 au fost organizate următoarele programe de training intern:
Training Western Union – 5 noiembrie 2008
Programe curs RLA – 25 noiembrie 2008
Training pentru aplicaţia Norkom – 5 iunie 2008.
Tot în anul 2008 au fost organizate şi următoarele programe de training extern:
Academia de management – 1 septembrie 2008
Training- Bussines Planning for Branch Managers – 8 mai 2008
Professional Negotiating Skills – 8 mai 2007
Casieri – 3 aprilie 2008.
6 Sistemul de evaluare şi recompensare a angajaţilor
Orice organizaţie dispune de un patrimoniu de talente, cunoştinţe şi experienţe pe care trebuie să le gestioneze cât mai bine pentru a-şi realiza obiectivele. În cazul Piraeus, gestionarea performanţei angajaţilor şi utilizarea capacităţilor acestora sunt critice pentru îmbunătăţirea eficienţei Băncii, scopul constând în continua creştere a valorii oferite tuturor stakeholderilor (clienţi, parteneri şi acţionari).
În ceea ce priveşte necesitatea de a stabili criterii comune de eficienţă la nivelul întregii companii şi de a măsura  performanţa şi dezvoltarea potenţialului resurselor umane, Piraeus Bank aplică o serie de sisteme automate de evaluare pentru a măsura performanţele şi a dezvălui competenţe specifice.
Evaluarea performanţei îşi propune măsurarea cât mai obiectivă a rezultatelor individuale şi a nivelului de atingere a obiectivelor companiei. Aceasta se realizează trimestrial la nivel individual prin raportarea activităţii desfăşurate şi compararea cu obiectivele stabilite anterior. Obiectivele sunt concretizate în targeturi trimestriale pentru fiecare post în parte şi în beneficiile corespunzătoare acestuia.
Implementarea unui sistem eficient de evaluare a performanţei este un instrument foarte util aflat la îndemâna managerilor băncii, combinând evaluarea formală şi cea informală în sesiuni anuale sau bianuale de evaluare. Evaluarea formală se realizează bianual prin intermediul unor chestionare electronice ce privesc aptitudinile şi cunoştinţele din domeniul în care lucrează angajatul. Rezultatele acestora sunt ierarhizate şi pot constitui un element de departajare între salariaţi.
Sistemului de evaluare a performanţelor folosit în cadrul băncii analizate prezintă avantaje atât pentru angajat cât şi pentru angajator. Dintre principalele beneficii ale acestui sistem putem aminti:
posibilitatea de a discuta evoluţia profesională cu şeful direct;
managerul poate identifica punctele tari şi cele slabe ale angajatului şi poate sugera diferite modalităţi de îmbunătăţire a performanţei la locul de muncă;
reprezintă un punct de pornire obiectiv în renegocierea/ajustarea pachetului de compensaţii primit de angajat;
managementul companiei dispune de o imagine unitară şi obiectivă asupra îndeplinirii obiectivelor companiei;
motivarea angajaţilor şi implicit scăderea fluctuaţiilor de personal şi mărirea ataşamentului acestora faţă de locul de muncă
dezvoltarea internă a personalului şi urmărirea evoluţiei individuale a fiecărui angajat în parte.
Pentru evaluarea managerilor de toate nivelurile (inferior, mediu şi superior) se foloseşte o metodă apreciată şi modernă de evaluarea a capabilităţilor manageriale: feedback 360°. Această metodă ia în considerare rapoarte venite atât din partea mai multor persoane cu care lucrează cel evaluat:
şeful direct, care are acelaşi rol în evaluarea 360° ca şi în cazul evaluărilor „clasice” folosite pentru ceilalţi angajaţi
cel puţin 2 persoane aflate pe acelaşi nivel ierarhic şi în acelaşi departament (dacă este posibil)
cel puţin 1 subaltern; acesta este ales de comun acord de persoana evaluată şi de managerul acesteia
Pentru persoana evaluată, feedback-ul oferit de către mai mulţi colegi de la diverse nivele ierarhice devine un puternic element motivaţional. Utilizând experienţele şi observaţiile personale, fiecare din cei implicaţi în proces contribuie prin perspectiva sa proprie la rezultatele finale obţinute. Evaluarea de tip 360° este un puternic instrument de dezvoltare personală, evidenţiind ariile critice de dezvoltare şi generând paşii de urmat pentru creşterea profesională ulterioară. Procesul de evaluare 360° este conceput ca un proces continuu care, utilizat la anumite intervale regulate, de obicei anual, indică ritmul de creştere profesională şi abilităţile dezvoltate în timp ca urmare a măsurilor luate.
Acest proces duce astfel la o mai bună performanţă în muncă, crescând productivitatea şi eficienţa muncii, ceea ce are un impact direct asupra succesului companiei în ansamblu. Mai mult, procesul de evaluare de tip feedback 360° este deosebit de util pentru a identifica nevoile de formare specifice angajaţilor supuşi acestei proceduri, în vederea dezvoltării de programe de training mai eficiente.
La terminarea evaluării periodice, în funcţie de punctele forte şi punctele slabe identificate pentru fiecare persoană aflată sub evaluare, este pus la punct un plan de dezvoltare personală ce are scopul de a maximiza utilizarea punctelor tari şi îmbunătăţirea punctelor slabe identificate, astfel încât angajatul să funcţioneze mai eficient în rolul său din cadrul companiei.
Recompensarea angajaţilor se face proporţional cu rezultatele evaluărilor sustinute de aceştia şi implicit cu performanţele lor. Pe lângă salariul de bază, angajaţii mai pot primi anumite prime de obiectiv, precum şi un pachet de beneficii adaptat pieţei bancare locale.
Banca încearcă să păstreze un raport constant între salariile angajaţilor vechi şi cele ale noilor-veniţi pe posturi similare. Aceeași echitate este căutată şi între posturile echivalente din departamente diferite.
Aşa cum am mai precizat în capitolele anterioare, Piraeus susţine dezvoltarea profesională a angajaţilor săi atât prin organizarea de cursuri, dar şi prin plata unor examene de certificare în diferite domenii de interes.
În mod excepţional, banca oferă celor mai buni angajaţi concedii plătite sau alte beneficii ne-băneşti.
Exemplu de evaluare şi recompensare pentru un ofiter de credite: targetul său constă în acordarea în perioada 1 aprilie 2009 – 30 iunie 2009 a unor credite cu ipotecă în valoare totală de 400.000 euro şi a unor credite fără ipotecă în valoare totală de 200.000 euro, cu respectarea regulamentelor interne ale băncii.
Dacă ofiţerul de credite respectiv îşi atinge targetul la sfârşitul trimestrului, acesta va primi beneficiile stabilite, cum ar fi contravaloarea unui salariu lunar brut şi pe termen lung posibilitatea unei renegocieri a salariului.
În cazul neatingerii obiectivelor, salariatul nu este penalizat, ci se urmăreşte stabilirea factorilor ce au dus la neîndeplinirea ţintei. Această abordare evită eventualele nemulţumiri care ar putea apărea, permiţând în acelaşi timp îmbunătăţirea serviciilor companiei prin eliminarea rapidă a factorilor perturbatori.
7 Concluzii
Principalul scop al managementului resurselor umane este de a ajuta autoritatea managerială să ridice nivelul contribuţiei persoanelor care lucrează într-un cadrul organizat la succesul pe termen scurt şi lung al structurii. Principalul obiectiv al Piraeus Bank cu privire la managementul resurselor umane este de a atrage şi menţine angajaţii cu competenţe ridicate, capabili să adere la valorile şi viziunea Grupului. Piraeus Bank România şi-a început activitatea în românia în anul 2000, prin deschiderea de sucursale în ţara şi în bucureşti. un prim obiectiv important a fost atragerea persoanelor cu pregătire şi experienţă în domeniu, capabile să îmbrăţişeze valorile şi viziunea băncii şi să contribuie în mod decisiv la implementarea acestora. Astăzi, Piraeus Bank conduce un grup de companii care acoperă toate activităţile financiare şi bancare de pe piaţă Greciei (bancă universală).
Piraeus Bank posedă expertiză de valoare în particular în ariile de retail banking, întreprinderi mici şi mijlocii (Smeş), pieţe de capital şi de investiţii, leasing. Fiind prezenţa pe piaţă din România din anul 2000, Piraeus Bank a reuşit oferirea unor servicii calitative şi impunerea pe piaţă cu ajutorul celui mai important activ al unei firme: resursa umană.
La sfârşitul lui martie 2009, Piraeus Bank Group avea o reţea de 902 sucursale (358 în Grecia şi 544 în străinătate), iar capitalul sau se ridica la 3,058 € mn. Valoarea depozitelor clienţilor şi bonurile de retail se ridica la 31,023 €  mn, împrumuturile se ridica la 38,575  € mn şi total active valorează 53,757 € mn.
Pe parcursul creşterii sale organice, Piraeus Bank a făcut o serie de mişcări strategice cu scopul consolidării unei prezente puternice pe piaţă. Prin implementarea strategiilor practicate cu succes de Grupul Piraeus Bank în Europa şi adaptarea acestora la piaţă forţei de muncă din România s-au atins obiectivele la nivel naţional. Crearea unui mediu financiar ce permite tuturor salariaţilor “talentati” şi energici să-şi pună în aplicare cunoştintele dobândite şi să se dezvolte profesional reprezintă un element principal al managementului strategic al resurselor umane din cadrul Piraeus Bank, atât în România cât şi la nivel internaţional.
Factorii cheie care, alături de eforturile băncii, contribuie la obţinerea succesului sunt resursele umane capabile să realizeze performanţă şi infrastructura tehnică şi procedurală adaptată mediului financiar care este în mod continuu dezvoltată pentru a susţine activitatea băncii. Managementul resurselor umane este optimizat încontinuu, realizându-se creşterea sentimentului de participare al angajaţilor şi consolidarea viziunii Grupului Pireus Bank, viziune axată pe resursele umane. Direcţia fundamentală a politicii Grupului în ceea ce priveşte dezvoltarea resurselor umane se bazează pe un management efcient al resursele umane, ducând la crearea unei echipe de personal bine pregătite şi dedicate, capabile să funcţioneze în mediul bancar competitiv al UE. La sfârşitul lunii martie 2009, Grupul avea o echipă de angajaţi care număra 13.935 oameni.
8 Bibliografie
1.Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, Cristian Marinas, Irinel Marin, Ramona Puia, Elvira Nica, Managementul resurselor umane. Teorie şi practica, Ediţia a II-a, Ed. Economică, 2008
2.Alecxandrina Deaconu  – Curs Managementul Resurselor Umane MIP
3.www.rubinian.com
4.www.piraeusbank.ro
5.www.piraeusbank.com

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI
FACULTATEA DE CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

PROIECT LA DISCIPLINA MANAGEMENTUL PROIECTELOR INFORMATICE
Sistem de E-Learning pentru compania IXIA

Studenți:

2009 -
BUSINESS CASE

Project name
Dezvoltarea unui sistem de e-learning pentru compania IXIA şi integrarea sa cu intranetul companiei.

Release
Draft/Final
Date:    23.11.2009

PRINCE2

Author:

Cristian Alexandru
Owner:

IXIA
Client:

IXIA
Document Number:

IXIA-BC-0001

Document History

Document Location
This document is only valid on the day it was printed.
Sursa acestui document poate fi găsită pe intranetul companiei, la adresa \\sharepoint\elearning\ixia-bc-0001.doc

Revision History
Date of next revision:    02.12.2009

Revision date
Previous revision date
Summary of Changes
Changes marked
23.11.09
n/a
Prima versiune – datele principale privind investiția

Approvals
This document requires the following approvals.
Signed approval forms are filed in the project files.

Name
Signature
Title
Date of Issue
Version
Teodor Ceaușu

Development director
23.11.09
1
Maria Popescu

HR Director
23.11.09
1
Andrei Pitiș

CEO
23.11.09
1

Distribution
This document has been distributed to:

Name
Title
Date of Issue
Version
Teodor Ceaușu
Development director
23.11.09
1
Maria Popescu
HR Director
23.11.09
1
Andrei Pitiș
CEO
23.11.09
1

Purpose

Scopul documentului este de a prezenta justificarea demarării proiectului și
are la bază analiza costurilor estimate de implementare a proiectului
comparativ cu riscurile, beneficiile scontate și reducerea cheltuielilor pentru
organizație.

Contents
This Business Case contains the following topics:

Topic
See Page
Reasons
3
Options
3
Benefits expected
4
Risks
4
Cost
4
Timescales
4
Investment appraisal
4

Reasons
Compania IXIA este o companie multinațională specializată pe realizarea de echipamente pentru testarea rețelelor de date și voce. Sediul central al companiei este în SUA, dar are filiale în Irlanda, Canada, România, Australia și India.
În ultima perioadă compania a efectuat mai multe achiziții, ceea ce a dus la dublarea numărului de angajați și la mărirea diferențelor intre angajații din diferite părți ale lumii.
Prin acest proiect se urmărește aducerea tutror angajatilor la acelasi nivel atât din punct de vedere tehnic, cât și al cunoștințelor despre modul de operare al companiei. Acest lucru e justificat de costurile suplimentare create de necunoașterea procedurilor și tehnologiilor folosite în cadrul companiei.
Managementul companiei a decis implementarea unui sistem de E-learning unitar la nivelul companiei. Alegerea sistemului se va face în urma evaluării tehnico-economice a mai multor soluții posibile.

Options
În analiza opțiunilor pentru sistemul de E-learning s-au luat în considerare următoarele optiuni: Implementarea unui sistem dezvoltat in-house; implementarea unui sistem dezvoltat extern; folosirea unui furnizor de servicii.
Alegerea metodei folosite pentru implementarea seistemului se face în funcție de următoarele criterii:

Nr.
Criterii de evaluare
In-house
Sistem Extern
Furnizor
1)
Criterii economice
1.1)
Costul de realizare al proiectului
1
3
2
1.2)
Costurile de întreținere a sistemului
1
2
3
2)
Criterii tehnice
2.1)
Flexibilitatea platformei software
3
2
1
2.2)
Ușurința în administrare
2
3
1
2.3)
Ușurința în utilizare
2
1
3
Scor total:
1,8
2,2
2
Scara de evaluare : 1 – cel mai bun, 3 – cel mai slab ;

În urma evaluării realizate, a fost aleasă soluția realizării unui sistem in-house, datorită scorului mai mic obținut față de celelalte soluții.

Benefits expected
Îmbunătățirea nivelului de pregătire al angajaților
Obținerea de economii din bugetul destinat educației continue a angajatilor.
Urmărirea mai ușoară a traiectoriei profesionale a angajaților

Risks
Lipsa de experiență în domeniul dezvoltării de aplicatii enterprise poate duce la întârzieri
supraîncărcarea echipei de proiect dacă este luată dintre inginerii deja angajați de firmă
obținerea unui cost total al proiectului mai mare decât cel al soluțiilor externe avute în vedere în prima fază

Cost
Costul total al proiectului a fost estimat la 40.438 €. Această sumă este împărțită după cum urmează:
Managementul proiectului                             2.400 €
Analiza cerinţelor                                           3.538 €
Proiectarea soluţiei                                         6.600 €
Implementarea sistemului                              9.000 €
Testarea de integrare                                      9.000 €
Integrarea în mediul de lucru al clientului     7.500 €
Asistență tehnică                                            2.400 €

Timescales
Proiectul trebuie finalizat în 148 de zile (aproximativ 5 luni), din care o lună o reprezintă perioada de asistență tehnică în productie oferită de echipa de proiect.

Investment appraisal
Investiția totală pentru acest proiect este de puțin peste 40.000 de euro. Evaluarea investiției a fost făcută prin comparație cu costurile anuale ale companiei cu educația, care se ridicau la 15.000€ și creșteau cu 5% pe an. Comparativ, costurile cu realizarea conținutului pentru această platformă sunt de doar 6.000€/an.
E-Learning
Anul 1
Anul 2
Anul 3
Anul 4
Anul 5
Extern
15000
15750
16538
17364
18233
Intern
47438
7000
7000
7000
7000
Diferență
-32438
8750
9538
10364
11233

Diferența dintre cele 2 variante este de aproape 7.500€ (18,6%) după 5 ani. Recuperarea investiției se face în aproximativ 4 ani.
PROJECT INITIATION DOCUMENT

Project name
Dezvoltarea unui sistem de e-learning pentru compania IXIA şi integrarea sa cu intranetul companiei.

Release
Draft/Final
Date:    24.11.2009

PRINCE2

Author:

Echipă proiect
Owner:

IXIA
Client:

IXIA
Document Number:

IXIA-PID-0001

Document History

Document
Location
This document is only valid on the day it was printed.
Sursa acestui document poate fi găsită pe intranetul companiei, la adresa \\sharepoint\elearning\ixia-pid-0001.doc

Revision
History
Date of next revision:        02.12.2009

Revision date
Previous revision date
Summary of Changes
Changes marked
23.11.09
N/A
Prima versiune – datele principale ale investiţiei

Approvals
This document requires the following approvals.
Signed approval forms are filed in the project files.

Name
Signature
Title
Date of Issue
Version
Cristian Alexandru

Project Manager
23.11.09
1

Distribution
This document has been distributed to:

Name
Title
Date of Issue
Version
Echipă Proiect

23.11.09
1
IXIA Project Board

23.11.09
1

Purpose

Scopul prezentului document îl reprezintă definirea proiectului, precum şi formarea bazei de informaţii pentru managementul proiectului şi pentru evaluarea succesului său.

Contents
This publication contains the following topics:

Topic
See Page
Background

Project definition

Project organization structure

Communication Plan

Project Quality Plan

Project tolerances

Project controls

Initial Business Case

Initial Project Plan

Initial Risk Log

Background

Compania IXIA este o companie multinaţională specializată pe realizarea de echipamente pentru testarea reţelelor de date şi voce. Sediul central al companiei este în SUA, dar are filiale în Irlanda, Canada, România, Australia şi India.
În ultima perioadă compania a efectuat mai multe achiziţii, ceea ce a dus la dublarea numărului de angajaţi şi la mărirea diferenţelor între angajaţii din diferite părţi ale lumii.
Prin acest proiect se urmăreşte aducerea tuturor angajaţilor la acelaşi nivel atât din punct de vedere tehnic, cât şi al cunoştinţelor despre modul de operare al companiei. Acest lucru e justificat de costurile suplimentare create de necunoaşterea procedurilor şi tehnologiilor folosite în cadrul companiei.
Managementul companiei a decis implementarea unui sistem de e-learning unitar la nivelul companiei. Alegerea sistemului se va face în urma evaluării tehnico-economice a mai multor soluţii posibile.

Project Definition

Project
objectives
Implementarea cu succes a sistemului de e-learning prin respectarea cerinţelor din contract şi încadrarea în timp şi costuri a proiectului
Respectarea planului de asigurare a calităţii (număr minim de buguri)
Calificarea personalului în utilizarea sistemului.

Defined
method
of
approach
Se va folosi un model de îmbunătăţire standard pentru a dezvolta fiecare livrabil la nivelul de calitate dorit. Design-ul procesului presupune includerea unor consultări ale beneficiarilor folosind mai multe mecanisme prin workshop-uri şi documente specifice pentru observaţii.
Modelul folosit:

Project scope
Realizarea unui sistem de e-learning la nivelul de calitate cerut de beneficiar, sistem integrat în intranetul companiei IXIA, fără a asigura platforma hardware şi conţinutul sistemului de e-learning.

Project
deliverables
Sistem de autentificare integrat cu conturile unice ale companiei
Sit web care permite accesul la integralitatea documentaţiei pe baza autentificării (un total de 10 de tipuri de pagini)
Manual de utilizare al aplicaţiei care să prezinte fiecare din cele 10 de tipuri de pagini ale aplicaţiei
Manual de administrare al aplicaţiei care să prezinte tehnologiile folosite şi metodele de adăugare ale unor noi cursuri.

Exclusions
Asigurarea platformei hardware necesară pentru implementarea sistemului
Crearea de conţinut pentru sistem.

Constraints
Cele mai importante constrângeri ale proiectului sunt:

Bugetul alocat proiectului
Resursele necesare
Aşteptările beneficiarului cu privire la termenele proiectului şi calitatea sistemului de e-learning.

Interfaces
Proiectul interacţionează cu mai multe programe, pachete de date şi servicii :

Aprobarea şi selecţia proiectului
Metadate
Resurse necesare
Mentenanţa proiectului
Prezentarea proiectului
Managementul şi securitatea proiectului.

Assumptions
Se presupune că utilizatorii platformei ştiu să folosească un calculator la un nivel avansat.

Project organisation structure

Structura organizatorică descrie modul în care personalul proiectului va interacţiona pentru terminarea proiectului.

Communication Plan

Planul de comunicare defineşte mecanismele şi frecvenţa comunicărilor din cadrul proiectului:

Părţi interesate
Mecanisme de comunicare
Manageri
şedinţe de proiect
Echipe
prin Manageri de echipă

întâlniri regulate

e-mail

workshop-uri
Staff de suport
Prin Manageri

întâlniri regulate

e-mail

workshop-uri
Utilizatori
prin programe specifice

Project Quality Plan

Calitatea proiectului ar trebui evaluată în funcţie de următoarele criterii:

Dezvoltarea unui program de implementare eficient pentru planificarea proceselor la momentele de timp potrivite şi evidenţierea dependenţelor dintre ele
Realizarea unei implementări de calitate care să acopere toate livrabilele din PID la nivelul de calitate cerut
Informarea beneficiarului cu privire la schimbările efectuate şi impactul acestora asupra proiectului
Utilizarea eficientă a resurselor
Managementul eficient al riscurilor.

Project tolerances

Se pot face schimbări la planul proiectului cât timp acestea se află între următoarele limite de:

Timp – dacă termenele variază mai mult de 2 săptămâni excepţia trebuie validată de board-ul proiectului ;
Cost  – în cazul în care costul variază cu mai mult de 2000 Euro excepţia trebuie validată de board-ul proiectului ;
Resurse – orice variaţie a resurselor trebuie validată de board-ul proiectului ;
Business Case – nu se pot face schimbări în Business Case fără aprobarea board-ului proiectului.

Project controls

Proiectul va fi realizat utilizând metodologia Prince2, adică:

Managerul proiectului va prezenta lunar board-ului Rapoartele de progres
Managerul proiectului va menţine un Jurnal de riscuri
Managerul proiectului va menţine un Registru de probleme
Managerul proiectului va prezenta board-ului un Raport de terminare a proiectului.

Attachments

Initial Business Case

Initial Project Plan

Initial Risk Log

PROJECT PLAN

Project name
Dezvoltarea unui sistem de e-learning pentru compania IXIA şi integrarea sa cu intranetul companiei

Release
Draft/Final
Date:    27.11.2009

Author:

Echipă proiect
Owner:

IXIA
Client:

IXIA
Document Number:

IXIA-PP-0001

Document History

Document Location
This document is only valid on the day it was printed.
Sursa acestui document poate fi găsită pe intranetul companiei, la adresa \\sharepoint\elearning\ixia-pp-0001.doc

Revision History
Date of next revision:    05.12.2009

Revision date
Previous revision date
Summary of Changes
Changes marked
05.12.2009
N/A
Actualizarea planului

Approvals
This document requires the following approvals.
Signed approval forms are filed in the project files.

Name
Signature
Title
Date of Issue
Version
Cristian Alexandru

Project Manager
27.11.2009
1

Distribution
This document has been distributed to:

Name
Title
Date of Issue
Version
Echipă implementare IXIA

27.11.2009
1
IXIA Project Board

27.11.2009
1

Plan description
Acest Project Plan descrie:

Livrabilele majore ale proiectului
Activităţile care duc la realizarea livrabilelor (realizare şi testare)
Programul acestor activităţi
Resursele necesare pentru aceste activităţi
Factorii care ar putea afecta livrabilele la un nivel acceptat de calitate
Puncte de control ale managementului proiectului şi procese de management.

Project Plan este realizat în Project Initiation Stage şi este actualizat pe parcursul derulării proiectului.

Project prerequisites
O condiţie prealabilă a proiectului e acea condiţie care trebuie să fie îndeplinită pentru ca proiectul să poată fi demarat. Aceste condiţii sunt:

Cerinţele beneficiarului nu trebuie schimbate brusc şi substanţial înainte sau după demararea proiectului
Pregătirea beneficiarilor proiectului în vederea aşteptării derulării proiectului pentru sporirea beneficiilor proiectului din Business Case.

External dependencies
Responsabilul cu dependenţele externe trebuie să-l informeze pe managerul proiectului cu privire la progresul acestor activităţi. Managerul proiectului este responsabil cu informarea board-ului proiectului atunci când apar probleme cu achiziţionarea unor produse externe (componente IT, periferice PC, materiale e-learning, software e-learning). Dependenţele externe sunt :

Urmărirea achiziţionării de componente IT, periferice PC şi software e-learning
Controlul stocului de materiale e-learning (Cd-uri, DVD-uri etc.).

Dependenţele externe trebuie să fie minime pentru a influenţa cât mai puţin derularea proiectului.

Planning assumptions
S-au făcut mai multe presupuneri atunci când s-a realizat acest plan :

Membrii board-ului de proiect au suficiente cunoştinţe de Prince2 pentru a putea monitoriza derularea proiectului
Echipa de proiect este destul de rodată pentru a putea rezolva în timp util problemele ce ar putea apărea.

Tolerances
Managerul proiectului trebuie să realizeze un Raport de excepţii (Exception Report) în cazul în care proiectul nu poate fi terminat într-o lună de la data de terminare stabilită sau dacă bugetul proiectul va fi depăşit cu peste 5%.

Graphical plan attachments
Planificarea proiectului s-a făcut în Microsoft Project şi are următoarele activităţi:

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licenţa CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE CIBERNETICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
MASTER: MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Proiect MP
Dezvoltarea unui sistem informatic pentru Biroul Electoral Central

1Descrierea proiectului
În acest proiect ne propunem să prezentăm reţeaua BPMN pentru realizarea unui sistem informatic pentru Biroul Electoral Central, în cazul unor alegeri. Pentru a simplifica, am ales reprezentarea unui model de dezvoltare clasic, de tip „cascadă”.
Proiectul începe cu studierea legislaţiei privitoare la alegeri şi a normelor specifice pentru scrutinul respectiv. Urmează discuţii cu membrii Biroului, pentru a lămuri eventualele cerinţe specifice. În paralel se face analiza altor programe asemănătoare folosite la alegerile anterioare.
Dacă aceste etape se desfăşoară cu succes, urmează întocmirea şi semnarea contractului de prestări servicii. Acesta ţine loc şi de URD (User Requirements Document) şi contine o descriere in limbaj obişnuit a cerinţelor clientului.
În faza următoare se trece la întocmirea documentaţiei tehnice (SRD – Software Requirements Document) şi a designului detaliat al proiectului, care se va constitui în documentul de design. Toate aceste documente vor fi revizuite de cel puţin o persoană, de preferinţă chiar două.
Urmează partea de implementare a programului, în care vor fi dezvoltate în paralel cele trei componente ale aplicaţiei:
interfaţa grafică
middleware-ul
baza de date
În urma terminării implementării se trece la testarea produsului. Atât timp cât vor fi găsite probleme în urma testelor efectuate, acestea vor fi reparate şi testarea va fi reluată.
După ce toate testele sunt trecute, se trece la instruirea personalului BEC şi la plata programului.
2Descrierea activităţilor
După cum se poate observa din diagrama alăturată, proiectul nostru poate fi reprezentat cu 16 taskuri şi mai multe gatewayuri.
1.Studierea legislaţiei presupune analiza Constituţiei României, a legilor electorale generale şi a eventualelor legi specifice de către o echipă formată din jurişti şi specialişti în informatică, pentru a estima dificultatea calculelor implicate de acest software.
2.Discuţiile cu membrii BEC trebuie purtate de aceeaşi echipă, pentru a vedea nevoile specifice ale membrilor Biroului.
3.Tot ei vor analiza şi programele folosite la alte alegeri, pentru a se vedea ce greşeli s-au făcut atunci, greşeli care trebuie evitate. (această sarcină poate fi efectuată în paralel cu cea de mai sus)
4.Întocmirea şi semnarea contractului se face de către juriştii firmei, cu susţinerea echipei tehnice în problemele de specialitate. În mod evident, rezultatul acestor faze îl reprezintă contractul de prestări servicii.
5.Întocmirea specificaţiilor tehnice constă în reunirea informaţiilor adunate în etapele anterioare într-o formă mai specializată şi mai clară. În această etapă se urmăreşte eliminarea tuturor nelămuririlor pe care le-ar putea avea echipa de dezvoltare.
6.Documentul de design conţine paşii detaliaţi care trebuie urmaţi pentru a crea programul:
ce clase se crează
care va fi structura bazei de date
cum vor comunica între ele diversele module
7.Revizuirea constă în verificarea documentelor întocmite la paşii anteriori de către persoane cu experienţă din cadrul companiei, care să se asigure faptul că s-a ales soluţia optimă şi că implementarea nu conţine erori de logică. Toţi revizorii îşi vor face treaba în paralel, durata acestui pas fiind relativ scurtă.
8.Dezvoltarea interfeţei grafice este formată din designul interfeţei pentru a fi cât mai intuitiv şi din implementarea funcţionalităţii.Se va urmări în primul rând viteza şi simplitatea în functionare, pentru că rezultatele votului trebuie anunţate cât mai rapid.
9.Dezvoltarea bazei de date constă în crearea tabelelor şi umplerea lor cu eventuale date iniţiale.
10.Middlewareul este partea care face legătura intre baza de date şi GUI. El este deci dependent de ambele componente.
11.Testarea va fi făcută de către departamentul specializat şi va urmări în primul rând corectitudinea datelor şi apoi respectarea tuturor condiţiilor din documentele care stau la baza proiectului.
12.Bugurile pot apărea la oricare din cele 3 nivele ale aplicaţiei şi trebuie corectate cât mai rapid.
13.Gatewayul „Toate testele trecute” are două ieşiri (DA şi NU), cea implicită fiind cea optimistă (DA). Aceasta duce la taskul următor (Instruirea personalului BEC), pe când celalaltă opţiune duce la rezolvarea bugului şi apoi înapoi la testare.
14.Instruirea personalului BEC se va face în cadrul unor seminarii în care vor fi prezentate toate capabilităţile aplicatiei, în aşa fel încât la momentul intrării în producţie, utilizatorii să fie deja obişnuiţi cu modul de folosire al uneltelor.
15.Ultima etapă înainte de evenimentul final este plata programului, care se face după livrarea acestuia pe calculatoarele BEC.
3Automatizarea procesului
Fiind vorba de crearea unui program de calculator, procesul este deja semi-automatizat. Totuşi, anumite componente pot fi complet automatizate. Un exemplu îl reprezintă revizuirea documentelor  – verificarea problemelor gramaticale se poate face automat, în timpul scrierii sau ulterior. Totuşi, acest lucru nu poate înlocui evaluarea manuală făcută de un specialist.
O altă parte care se pretează foarte bine la automatizare o reprezintă testarea. Aceasta poate fi făcută partial sau în totalitate cu unelte automate. De exemplu, chiar în timpul dezvoltării se poate face „profiling” pe cod – adică să fie identificate bucăţile de cod cu probleme – memorie alocată prost, cod în care nu se ajunge niciodată, etc.
Restul activităţilor nu pot fi automatizate uşor, ele implicând interacţiunea cu alţi oameni sau munca creativă.

Download (toate referatele sunt distribuite sub Licența CC-BY 3.0)

Mai jos aveți la dispoziție o variantă text a referatului. Vă rugăm să rețineți că această variantă nu are nici un fel de formatare sau poze. Unele caractere pot să nu fie arătate corect. Pentru varianta integrală vă rugăm să downloadați referatul.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE CIBERNETICĂ, STATISTICĂ ŞI INFORMATICĂ ECONOMICĂ
MASTER MANAGEMENTUL INFORMATIZAT AL PROIECTELOR

Analiza informaţional-decizională pentru departamentul financiar-contabil într-o organizaţie economică

Managementul informational in proiecte

Bucureşti
-2009-
1 Cunoaşterea mecanismului economic    3
1.1 Obiectul de activitate şi forma juridică    3
1.2 Scurt istoric    3
1.3 Furnizorii firmei     3
1.4 Beneficiarii firmei    4
1.5 Definirea subsistemelor componentelor    4
2 Descrierea sistemului informational actual    4
2.1 Analiza structurii organizatorice a unitatii    4
2.2 Elementele supuse observării    6
2.2.1 Machetele documentelor proprii    6
2.2.2 Nume    7
2.2.3 Fişele documentelor    12
2.3 Matricea informaţională a documentelor    20
2.4 Lista documentelor proprii    20
2.5 Lista documentelor externe    20
2.6 Lista beneficiarilor    21
2.7 Lista furnizorilor de informaţie    21
2.8 Lista spaţiului informaţional    21
2.9 Fluxurile informaţionale la nivel fizic    22
3 Analiza şi reprezentarea sistemului informaţional actual    23
3.1 Matricea document – document    23
3.2 Schema fluxurilor de formare a documentelor proprii    24
3.3 Lista Indicatorilor    26
3.4 Matricea informaţională indicator – document     30
4 Elaborarea fluxurilor informaţionale la nivel conceptual    32
5 Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic    41
5.1 Matricea cerinţei externe de informaţii.    41
5.2 Matricea modului de utilizare a indicatorilor    44
6 Evaluarea si reproiectarea sistemului informational    46
6.1 Evaluarea    46
6.2 Reproiectarea    49

1Cunoaşterea mecanismului economic
Studiul de caz reprezintă o analiză informaţional-decizională a sistemului reprezentat prin departamentul financiar contabil al firmei Washington E&C Romania SRL.

1.1Obiectul de activitate şi forma juridică
Washington E&C Romania SRL a fost înfiinţată în anul 2003 şi înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului.
Societatea aparţine grupului internaţional WGI (Washington Group International), dar este organizată ca persoană juridică română, durata acesteia fiind nelimitată, cu începere de la data înregistrării la Camera de Comerţ şi Industrie.
Capitalul social subscris şi vărsat este de 800.000 RON, acesta provenind în totalitate de la firma mamă – Washington Group International, un puternic grup de firme internaţionale.
Obiectul principal de activitate al societăţii îl reprezintă proiectarea liniilor industriale de mare capacitate, proiectarea diverselor elemente de infrastructura  existente într-o ţară (baraje, poduri, reţea electrică, termocentrale şi hidrocentrale, autostrăzi, rafinarii etc) şi proiectarea de sisteme energetice la scară largă. De asemenea, firma poate oferi şi servicii de consultanţă tehnică.
Pentru îndeplinirea acestor sarcini, compania dispune de peste 300 de ingineri proiectanţi, specializaţi pe diverse domenii, ce realizează proiecte la standarde internaţionale certificate ISO 9001.

1.2Scurt istoric
Societatea a fost înfiinţată în anul 1990 de câţiva ingineri de la Institutul Petrochimic Român, sub denumirea de  PRESCO SRL.
În anul 1993, PRESCO SRL a fost achiziţionată de Litwin Engineers&Constructors. Inc,  luând astfel fiinţă societatea Litwin Romania SRL, care a fost înregistrată la Registrul Comerţului în acelaşi an.
În anul 1997, Raytheon Engineers&Constructors Inc, cumpără Litwin E&C Inc, iar Litwin Romania SRL este redenumită in Raytheon E&C SRL.
În anul 2000, WGI .Inc achiziţionează Raytheon E&C Inc, iar filiala română primeşte numele de Washington Group Romania SRL. La începutul anului  2003, datorită unei proaste gestiuni a fondurilor, firma intră în faliment. În acelaşi an, cu sprijinul firmei mamă, aceasta îşi reia activitatea dar sub altă denumire: Washington E&C Romania SRL.

1.3Furnizorii firmei
Aceştia sunt în mare parte firme străine de inginerie precum: ABB Inc, Enersul, Chiyoda Engineering,  D’Appolonia,  Dopet,  Ashross LLC,  Voest-Alpine,  MTC Surveys, Emerson, Al Jaber Eergy Services, Imperial Technologies etc.

1.4Beneficiarii firmei
Principalii beneficiari ai soluţiilor oferite de Washington E&C Romania SRL sunt guvernele diferitelor ţări partenere cum ar fi: USA, Franta, Italia, România, Irak, Japonia, Norvegia, Suedia etc, guverne ce solicită proiectarea diverselor elemente de infrastructură naţională.
O altă categorie foarte importantă de clienţi o reprezintă firmele internaţionale cum ar fi: -     AMPCO – USA (proiectare în domeniile: piping, civil şi structural)
-     STAATOIL – Norvegia (support isometric şi modelare tubulară)
-     CHEMICZA DWORY – Polonia (proiectare în toate domeniile)
-     Procter&Gamble – Belgia (modernizarea infrastructurii existente)
-     NUOVO  PIGNONE – Italia
-     QATARGAS – Qatar ( proiectare+construcţie instalaţie pentru extragerea
sulfurilor)
LUKOIL – Romania (modernizare rafinărie Ploieşti)
PETROBRAZI – Romania (modernizare rafinărie)
ROMPETROL – Romania (reproiectare şi modernizare rafinăria
Petromidia)

1.5Definirea subsistemelor componentelor
Analiza structurării informaţionale lărgeşte sfera de cunoaştere prin interferarea structurii organizatorice cu structura funcţională. Realizarea acestei structurări permite identificarea compartimentelor care realizează fiecare activitate pentru fiecare funcţie a intreprinderii.

2Descrierea sistemului informational actual
2.1Analiza structurii organizatorice a unitatii
Aceasta se concretizează într-o organigramă a relaţiilor ierarhice care permite orientarea fluxurilor ascendente, descendente şi orizontale. Analiza structurii organizatorice a unităţii este în mod firesc însoţită de regulamentul de organizare şi funcţionare, prin care se stabilesc competenţele,  sarcinile şi atribuţiile pentru fiecare post de lucru.

- Biroul pentru Controlul şi Asigurarea Calităţii: Acest birou are ca scop urmărirea şi verificarea calităţii procesului de desfăşurare a proiectelor. Orice proiect ajuns în stadiul final de proiectare trebuie să primească acordul şefului acestui birou pentru a putea fi pus în execuţie. Biroul este format dintr-o serie de specialişti în controlul calităţii produselor.
- Biroul Resurse Umane: Acest birou a fost creat pentru a îndeplini următoarele sarcini: recrutarea şi angajarea de noi specialişti în diverse domenii, ţinerea evidenţei personalului deja existent în firmă, stabilirea salariilor fiecărui angajat, formarea profesională a angajaţilor prin diverse programe de training, etc. Biroul este condus de şeful de birou şi este format dintr-o echipă specializată în lucrul cu oamenii.
- Biroul Vânzări şi Dezvoltare: Acest birou se ocupă de menţinerea relaţiilor cu clienţii deja existenţi, de găsirea de noi clienţi şi de dezvoltarea strategică a firmei pe termen mediu şi lung. Este format din specialişti în management şi vânzări.
-  Departamentul de Proiectare şi Inginerie:  Din acest departament fac parte toţi inginerii proiectanţi ai firmei. Acest departament se ocupă cu proiectarea şi dezvoltarea diverselor proiecte  ale firmei.
- Departamentul Achiziţii:  Prin acest departament se fac toate achizitiile firmei, dar nu şi plata lor. Acesta este în strânsă legătură cu departamentul Financiar Contabil şi este format din oameni specializaţi în vânzări şi marketing.
- Departamentul Administrativ: Principalul scop al acestui departament este acela de a asigura buna funcţionare a echipamentelor existente în firmă şi de a le supune la inspecţii periodice.
- Departamentul pentru Controlul Proiectelor:  Acest departament se ocupă cu estimarea şi calcularea efectivă a costului proiectelor. Este format din specialişti în finanţe şi are un rol foarte important în buna desfăşurare a proiectelor.
- Departamentul IT şi Telecomunicaţii:  Acest departament asigură funcţionarea în parametrii optimi a tuturor echipamentelor electronice (calculatoare, scannere, copiatoare, plottere, etc) din interiorul firmei. Este format din specialişti în domeniul IT.
- Departamentul Financiar Contabil: Prin intermediul acestui departament se fac toate tranzacţiile (plăţi, încasări, etc) firmei cu diverşii clienţi şi parteneri. Este în strânsă legătură cu departamentul Achiziţii şi este principala legătură între bancă şi firmă.

2.2Elementele supuse observării
În cadrul analizei informaţional-decizionale vor fi supuse observării elementele principale ale sistemului informaţional: documentele (mesajele informaţionale), indicatorii economici, deciziile şi  fluxurile informaţionale.

2.2.1Machetele documentelor proprii

M 01 – Dispoziţie de plată către casierie

M 02 – Dispoziţie de încasare

M 03 – Stat de plată salariu

2.2.2Nume
şi
prenume
Salarii
brute
CAS  9.5%
Fond
şomaj
1%
Fond
sănătate
6.5%
Fond de accident
0.5%
Venit
net
Deduceri personale de bază
Venit de bază calculat
Impozit calculat şi reţinut
Rest de plată
1
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

I03
I04
I05
I06
I07
I08
I09
I10
I11
I12

M 04 – Jurnal pentru vânzări

M 05 – Jurnal pentru cumpărări

M 06 – Notă de contabilitate

M 07 – Registrul de casa

M 08 – Jurnal privind decontările cu furnizorii

M 09 – Jurnal – situaţie privind operaţiile contabile

M 10 – Registrul inventar

M11 – Registrul Jurnal

M 12 – Jurnal privind salariile, contribuţia la asigurările sociale, protecţie socială a şomerilor

M 13 – Cartea mare

M 14 – Balanţa de verificare

M15 – Bilanţ

Nr. rând
Începutul perioadei
Sfârşitul perioadei
A. Active imobilizate:
20
I59
I87
I. Imobilizări necorporale:
06
I60
I88
II. Imobilizări corporale:
1. Terenuri şi construcţii
07

2. Instalaţii tehnice si maşini
08

3. Alte instalaţii, utilaje si mobilier
09

4. Avansuri si imobilizări corporale in curs
10

Total imobilizări corporale:
11
I61
I89
III. Imobilizări financiare:
19
I62
I90
B. Active circulante:
37
I63
I91
I. Stocuri:
1. Materii prime şi materiale consumabile
21

2. Producţia în curs de execuţie
22

3. Produse finite şi mărfuri
23

4. Avansuri pentru cumpărări stocuri
24

Total stocuri:
25
I64
I92
II. Creanţe:
31
I65
I93
III. Investiţii financiare pe termen scurt:
35
I66
I94
IV. Casa şi conturi la bănci:
36
I67
I95
C. Cheltuieli in avans:
38
I68
I96
D. Datorii ce trebuie plătite intr-o perioada de un an:
47
I69
I97
E. Active circulante, respectiv datorii curente nete:
48
I70
I98
F. Total active minus datorii curente:
49
I71
I99
G. Datorii ce trebuie plătite într-o perioada mai mare de un an:
58
I72
I100
H. Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli:
61
I73
I101
I. Venituri în avans:
62
I74
I102
J. Capital şi rezerve:
82
I75
I103
Total capitaluri proprii din care:
80
I76
I104
I. Capital:
63
I77
I105
II. Prime de capital:
67
I78
I106
III. Rezerve din reevaluare:
Sold Creditor
68
I79
I107
Sold Debitor
69
I80
I108
IV. Rezerve:
70
I81
I109
V. Rezultatul reportat:
Sold Creditor
75
I82
I110
Sold Debitor
76
I83
I111
VI. Rezultatul exerciţiului:
Sold Creditor
77
I84
I112
Sold Debitor
78
I85
I113
Repartizarea profitului
79
I86
I114

2.2.3Fişele documentelor
Pentru fiecare document identificat in cadrul sistemului analizat se intocmeste cate o fisa, care va contine:
•  beneficiarii documentului respectiv;
•  periodicitatea si numarul de exemplare in care se completeaza respectivul document;
•  modul de obtinere a indicatorilor – indicatori primari, indicatori derivati (trebuie specificat modul de calcul) sau indicatori preluati din alte documente – daca se preiau din documentele proprii se va indica codul documentului si pozitia indicatorului in document, iar daca se preiau din alte documente externe se va indica denumirea indicatorului si cine elaboreaza acest document extern;
•  fapte de opinie (arata parerea celui care efectueaza analiza cu privire la fenomenul studiat).

M 01 – Dispoziţie de plată către casierie

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil ( S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte de câte ori este necesar într-un singur exemplar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
- I 01 reprezintă suma care trebuie plătită
Furnizor: Serviciul Finanaciar Contabil (S1)

M 02 – Dispoziţie de încasare

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil ( S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte de câte ori este necesar într-un singur exemplar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
- I 02 reprezintă suma care trebuie încasată
Furnizor: Serviciul Financiar Contabil (S1)

M 03 – Stat de plată salarii

1. Beneficiari:
-  Camera de Muncă (E3)
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte lunar în două exemplare;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I03 – Salarii brute
- se preia din documentul extern M16
I04 – CAS (9.5%)
- se preia din documentul extern M16
I05 – Fond de şomaj (1%)
- se preia din documentul extern M16
I06 – Fond de sănătate (6.5%)
- se preia din documentul extern M16
I07 – Fond de accident (0.5%)
- se preia din documentul extern M16
I08 – Venit net
- se preia din documentul extern M16
I09 – Deduceri personale de bază
- se preiau din documentul extern M16
I10 – Venit de bază calculat
- se preia din documentul extern M16
I11 – Impozit calculat şi reţinut
- se calculează I09*cota de impozit
I12 – Rest de plată
- se preia din documentul extern M16
Furnizor : Birou Resurse Umane (S2)
4. Fapte de opinie :
Indicatorii se puteau calcula direct după formulele :
I04 = 9.5% * I03
I05 = 1% * I03
I06 = 6.5 % * I03
I07 = 0.5% * I03
I08 = I03 – I04 – I05 – I06 – I07
I10 = I08 – I09
I12 = I10 – I11

M 04 – Jurnal pentru vânzări

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte zilnic sau lunar într-un exemplar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I13 – Suma total document (inclusiv TVA) ;
- se preia din documentul extern M17 ;
Furnizor:  Departamentul Vânzări (S3)
I14 – Sume scutite cu drept de deducere
- se preia din documentul extern M17 ;
Furnizor:  Departamentul Vânzări (S3)
I15 – Operaţiuni cu drept de deducere pentru care locul livrării/prestării este în străinătate
- se preia din documentul extern M17;
Furnizor:  Departamentul Vânzări (S3)
I16 – Operaţiuni fără drept de deducere pentru care locul livrării/prestării este în străinătate
- se preia din documentul extern M17;
Furnizor:  Departamentul Vânzări (S3)
I17 – Sume scutite fără drept de deducere
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Departamentul Vânzări (S3)
I18 – Baza de impozitare la operaţiunile taxabile (cota TVA 19%)
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Departamentul Vânzări (S3)
I19 – Valoare TVA la operaţiunile taxabile (cota TVA 19%)
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Departamentul Vânzări (S3)
I20 – Baza de impozitare la operaţiunile cu TVA neexigibilă
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Departamentul Vânzări (S3)
I21 – Valoare TVA la operaţiunile cu TVA neexigibilă
-  se preia din documentul extern M17
Furnizor: Departamentul Vânzări (S3)
I22 – Valoare TVA achitată de beneficiar
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Departamentul Vânzări (S3)

M 05 – Jurnal pentru cumpărări

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte zilnic sau lunar într-un exemplar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I23 – Suma total document (inclusiv TVA)
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Serviciul Achiziţii (S4)
I24 – Cumpărări scutite de TVA
-  se preia din documentul extern M17
Furnizor: Serviciul Achiziţii (S4)
I25 – Cumpărări cu TVA (cota de TVA 19%) – Baza de impozitare
- se preia din documentul extern M17
Furnizor: Serviciul Achiziţii (S4)
I26 – Cumpărări cu TVA (cota de TVA 19%) – Valoare TVA
- se preia din documentul extern M17
Furnizor : Serviciul Achiziţii (S4)
I27 – Cumpărări cu TVA neexigibilă – Baza de impozitare
- se preia din documentul extern M17
Furnizor :Serviciul Achiziţii (S4)
I28 – Cumpărări cu TVA neexigibilă – Valoare TVA
- se preia din documentul extern M17
Furnizor : Serviciul Achiziţii (S4)

M 06 – Nota de contabilitate

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeste de câte ori este nevoie într-un exemplar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I29 – Suma înscrisă în nota contabilă
- se preia din documentele externe M17 şi M20
Furnizor: Serviciul Vânzări (S3)
Serviciul Achiziţii (S4)

M 07 – Registrul de casă

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte zilnic în două exemplare;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I30 – total sume încasate într-o zi
-  se preia din documentele proprii M01, M02, şi din documentele externe M17, M18, M22
Furnizori : Serviciul Financiar Contabil (S1)
Serviciul Vânzări (S3)
Serviciul Achiziţii (S4)
Banca (E1)
I31 – total sume plătite într-o zi
-  se preia din documentele proprii M01, M02, şi din documentele externe M17, M18, M22
Furnizori : Serviciul Financiar Contabil (S1)
Serviciul Vânzări (S3)
Serviciul Achiziţii (S4)
Banca (E1)

M 08 – Jurnal privind decontările cu furnizorii

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte lunar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I32 – Rulaj creditor al contului de furnizori
- se preia din documentele externe M17, M21
Furnizori : Serviciul Achiziţii (S4)
I33 – Suma plata facturilor (debit cont furnizori)
- se preia din documentele externe M17, M21
Furnizori : Serviciul Achiziţii(S4)

M 09 – Jurnal – situaţie privind operaţiile contabile

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte lunar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I34 – Rulaj lunar creditor – rând 16
- se preia din documentul propriu M06
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I35 – Rulaj creditor precendent ( rând 18 luna precedentă ) – rând 17
- se preia indicatorul I36 din documentul propriu M09 de luna precedentă
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I36 – Rulaj creditor de la începutul anului ( rând 16+ rând 17) – rând 18
-  se calculează ca sumă I34+I35
I37 – Rulaj lunar debitor – rând 34
- se preia din documentul propriu M06
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I38 – Rulaj debitor precendent ( rând  36 luna precedentă ) – rând 35
- se preia indicatorul I39 din documentul propriu M09 de luna precendentă
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I39 – Rulaj debitor de la începutul anului (rând 34 + rând 35 ) – rând 36
- se calculează ca sumă I37 + I38
I40 – Sold la 1 ianuarie (debitor, creditor)
- se calculează ca diferenţă I36 – I39
I41 – Sold la sfârşitul lunii (debitor, creditor)
- se calculează ca diferenţă I34 – I37

M 10 – Registrul inventar

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte la începutul activităţii, la sfârşitul exerciţiului financiar, uneori în timpul anului sau cu ocazia încetării activităţii
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I42 – Valoarea contabilă
- se preia din documentul extern M19
Furnizor : Serviciul Achiziţii (S4)
I43 – Valoarea de inventar
- se preia din documentul extern M19
Furnizor : Serviciul Achiziţii (S4)
I44 – Diferenţe din evaluare – valoarea
-  se preia din documentul extern M19
Furnizor : Serviciul Achiziţii (S4)

M 11 – Registrul jurnal

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte zilnic sau lunar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I45 – Sumă debitoare reportată
- se preia din documentul M11 din luna precendentă
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I46 – Sumă creditoare reportată
- se preia din documentul M11 din luna precendentă
Furnizor: Serviciul Financiar Contabil (S1)
I47 – Sumă debitoare
-  se preia din documentul propriu  M04
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I48 – Sumă creditoare
- se preia din documentul propriu M05
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I49 – Sumă debitoare de reportat
- se calculează ca sumă I45 + I47
I50 – Sumă creditoare de reportat
- se calculează ca sumă I46 + I48

M 12 – Jurnal privind salariile, contribuţia la asigurările sociale, protecţie socială a şomerilor

1. Beneficiari:
-  Serviciul Financiar Contabil  (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte lunar;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I51 – Sume conturi debitoare sintetice
- se preia din documentul propriu M03
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I52 – Sume conturi debitoare analitice
- se preia din documentul propriu M03
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil

M 13 – Cartea Mare

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
-  se întocmeşte lunar şi anual;
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I53 – Total rulaj debitor
- se calculează în funcţie de indicatorii I33, I37, I40, I51, I52 din documentele proprii M08,     M09, M12
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)
I54 – Total rulaj creditor
- se calculează în funcţie de indicatorii I32, I34, I40 din documentele proprii M08, M09
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)

M14 – Balanţa de verificare

1. Beneficiari:
-  serviciul Financiar Contabil (S1);
2. Periodicitate:
- se intocmeste intr-un singur exemplar, cel putin anual, la incheierea exercitiului financiar sau la termenele de intocmire a situatiilor financiare periodice, la alte perioade prevazute de actele normative in vigoare si ori de cate ori se considera necesar
3. Modul de calcul al indicatorilor:
I55 – Total sume debitoare
- se preia din documentul propriu M13
I56 – Total sume creditoare
- se preia din documentul propriu M13
I57 – Solduri finale debitoare
- se determină în funcţie de indicatorii I55, I56
I58 – Solduri finale creditoare
- se determină în funcţir de indicatorii I55, I56
Furnizor : Serviciul Financiar Contabil (S1)

M15 – Bilanţ

1. Beneficiari:
- Administraţia finanţelor publice municipale / ale sectoarelor (E2);
2. Periodicitate:
- se întocmeşte anual în două exemplare ;
3. Modul de calcul al indicatorilor:

I59 – Total active imobilizate
- se formează însumând indicatorii I60, I61, I62
I60 – Total imobilizări necorporale
- se formează însumând imobilizările necorporale preluate din documentul propriu M14
I61 – Total imobilizări corporale
- se formează însumând imobilizările corporale preluate din documentul propriu M14
I62 – Total imobilizări financiare
- se formează însumând imobilizările financiare preluate din documentul propriu M14
I63 – Total active circulante
- se formează însumând indicatorii I64, I65, I66, I67
I64 – Total stocuri
- se formează însumând stocurile preluate din documentul propriu M14
I65 – Total creanţe
- se formează însumând creanţele preluate din documentul propriu M14
I66 – Total investiţii financiare pe termen scurt
- se formează însumând investiţiile financiare pe termen scurt preluate din documentul     propriu M14
I67 – Total casa şi conturi la bănci
-  se formează însumând casa şi conturile la bănci preluate din documentul propriu M14
I68 – Total cheltuieli în avans
- se formează însumând cheltuielile în avans preluate din documentul propriu M14
I69 – Total datorii ce trebuie plătite într-o perioada de un an
- se formează însumând datoriile ce trebuie plătite într-o perioada de un an preluate din documentul propriu M14
I70 – Total active circulante, respectiv datorii curente nete
- se formează însumând indicatorii I63, I68, I69
I71 – Total  active minus datorii curente
- se formează însumând I59 + I63
I72 – Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
- se formează însumând datoriile pe o perioadă mai mare de un an preluate din documentul propriu M14
I73 – Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
- se formează însumând provizioanele pentru riscuri şi cheltuieli preluate din documentul propriu M14
I74 – Venituri în avans
- se formează însumând veniturile în avans preluate din documentul propriu M14
I75 – Capital şi rezerve
- se formează însumând I76, I77, I78, I79, I80, I81, I82, I83, I84, I85
I76 – Total capitaluri proprii
-  se formează însumând I77 + I78
I77 – Capital
- se formează însumând capitalul preluat din documentul propriu M14
I78 – Prime de capital
- se formează însumând primele capital preluate din documentul propriu M14
I79 – Rezerve din reevaluare – sold creditor
I80 – Rezerve din reevaluare – sold debitor
- se formează însumând  rezervele din reevaluare preluate din documentul propriu M14
- se poate obţine un sold creditor / debitor
I81 – Rezerve
- se formează însumând rezervele preluate din documentul propriu M14
I82 – Rezultat reportat – sold creditor
I83 – Rezultat reportat – sold debitor
- se preia din documentul propriu M14
- poate fi un sold creditor / debitor
I84 – Rezultatul exercitiului – sold creditor
I85 – Rezultatul exerciţiului – sold debitor
- se preia din documentul propriu M14
- poate fi un sold creditor / debitor
I86 – Repartizarea profitului
- se preia din documentul propriu M14
I87 = I59 + intrări – ieşiri ;
I88 = I60 + intrări – ieşiri ;
I89 = I61 + intrări – ieşiri ;
I90 = I62 + intrări – ieşiri ;
I91 = I63 + intrări – ieşiri ;
I92 = I64 + intrări – ieşiri ;
I93 = I65 + intrări – ieşiri ;
I94 = I66 + intrări – ieşiri ;
I95 = I67 + intrări – ieşiri ;
I96 = I68 + intrări – ieşiri ;
I97 = I69 + intrări – ieşiri ;
I98 = I70 + intrări – ieşiri ;
I99 = I71 + intrări – ieşiri ;
I100 = I72 + intrări – ieşiri ;
I101 = I73 + intrări – ieşiri ;
I102 = I74 + intrări – ieşiri ;
I103 = I75 + intrări – ieşiri ;
I104 = I76 + intrări – ieşiri ;
I105 = I77 + intrări – ieşiri ;
I106 = I78 + intrări – ieşiri ;
I107 = I79 + intrări – ieşiri ;
I108 = I80 + intrări – ieşiri ;
I109 = I81 + intrări – ieşiri ;
I110 = I82 + intrări – ieşiri ;
I111 = I83 + intrări – ieşiri ;
I112 = I84 + intrări – ieşiri ;
I113 = I85 + intrări – ieşiri ;
I114 = I86 + intrări – ieşiri ;
Furnizor: Serviciul Financiar Contabil (S1)

2.3Matricea informaţională a documentelor
Se notează cu S1, S2, S3, S4 staţiile informaţionale interne şi cu E1, E2, E3 staţiile informaţionale externe. Elementul Aij reprezintă documentul care circulă între staţiile informaţionale i şi j. Pe coloane se vor reprezenta staţiile către care pleacă informaţiile, iar pe linii staţiile de la care pleacă informaţiile.

Staţia
S1
S2
S3
S4
E1
E2
E3
S1
M01, M02, M03, M04, M05, M06, M07, M08, M09, M10, M11, M12, M13, M14, M15

M15
M12
S2
M16

S3
M17, M18

S4
M17, M18, M19, M20, M21

E1
M22

E2

E3

2.4Lista documentelor proprii
Codul doc.
Denumirea documentului
Furnizorul documentului
Codul documentului care participă la formare
M01
Dispoziţie de plată către casierie
Serviciul Financiar Contabil
-
M02
Dispoziţie de încasare
Serviciul Financiar Contabil
-
M03
Stat de plată salarii
Serviciul Financiar Contabil
M16
M04
Jurnal pentru vânzări
Serviciul Financiar Contabil
M17
M05
Jurnal pentru cumpărări
Serviciul Financiar Contabil
M17
M06
Notă de contabilitate
Serviciul Financiar Contabil
M17, M20
M07
Registrul de casă
Serviciul Financiar Contabil
M01, M02, M17, M18, M22
M08
Jurnal privind decontările cu furnizorii
Serviciul Financiar Contabil
M17, M21
M09
Jurnal-situaţie privind operaţiile contabile
Serviciul Financiar Contabil
M06
M10
Registrul inventar
Serviciul Financiar Contabil
M19
M11
Registrul jurnal
Serviciul Financiar Contabil
M04, M05
M12
Jurnal privind salariile, contribuţia la asigurările sociale, protecţie socială a şomerilor
Serviciul Financiar Contabil
M03
M13
Cartea mare
Serviciul Financiar Contabil
M08, M09, M12
M14
Balanţa de verificare
Serviciul Financiar Contabil
M13
M15
Bilanţ
Serviciul Financiar Contabil
M14

2.5Lista documentelor externe
Cod document
Denumire document
Furnizor
M16
Fişa de evidenţă a salariilor
S2 – Biroul  Resurse Umane
M17
Factură fiscală
S3 – Serviciul Vânzări şi Dezvoltare
S4 – Serviciul Achiziţii
M18
Chitanţă
S3 – Serviciul Vânzări şi Dezvoltare
S4 – Serviciul Achiziţii
M19
Lista de inventariere
S4 – Serviciul Achiziţii
M20
Bon de consum
S4 – Serviciul Achiziţii
M21
Notă de recepţie
S4 – Serviciul Achiziţii
M22
Declaraţie de încasare externă
E1 – Banca

2.6Lista beneficiarilor
Cod staţie
Denumire staţie
S1
Serviciul Financiar Contabil
E2
Administraţia financiară de sector
E3
Camera de muncă

2.7Lista furnizorilor de informaţie
Cod staţie
Denumire staţie
S1
Serviciul Financiar Contabil
S2
Biroul de Resurse Umane
S3
Serviciul Vânzări şi Dezvoltare
S4
Serviciul Achiziţii
E1
Banca

2.8Lista spaţiului informaţional
Cod staţie
Denumire
Tipul staţiei

Beneficiar
Furnizor
S1
Serviciul Financiar Contabil
*
*
S2
Birou Resurse umane

*
S3
Serviciul Vânzări şi Dezvoltare

*
S4
Serviciul Achiziţii

*
E1
Banca

*
E2
Administraţia financiară de sector
*

E3
Camera de muncă
*

2.9Fluxurile informaţionale la nivel fizic

3Analiza şi reprezentarea sistemului informaţional actual
3.1Matricea document – document
Se completează pe baza pieselor de la titlul 2.4 Lista documentelor proprii, coloana Codul documentului care participă la formare şi 2.5 Lista documentelor externe, coloana Furnizor.

CDP
M01
M02
M03
M04
M05
M06
M07
M08
M09
M10
M11
M12
M13
M14
M15
Spaţiul informaţional

S1
S2
S3
S4
E1
E2
E3
M01

1

+1 -1

M02

1

+1 -1

M03

1

+1 -1

M04

1

+1 -1

M05

1

+1 -1

M06

1

+1 -1

M07

1

+1 -1

M08

1

+1 -1

M09

+1 -1

M10

+1 -1

M11

+1 -1

M12

1

+1 -1

1
M13

1

+1 -1

M14

1
+1 -1

M15

+1 -1

1

CDE
III
IV
M16

1

1
-1

M17

1
1
1
1
1

1

-1
-1

M18

1

1

-1
-1

M19

1

1

-1

M20

1

1

-1

M21

1

1

-1

M22

1

1

-1

CDP – Cod Document Propriu
CDE – Cod Document Extern

Analizând matricea document – document se observă următoarele :
rolul staţiei informaţionale S1 (sistemul analizat) de beneficiar şi furnizor de informaţii;
o coloană arată modul de formare a unui document propriu;
documentele externe M17 şi M18 sosesc la staţia S1 de două ori : de la S2 şi S3 ceea ce implică o redundanţă informaţională
toate documentele externe furnizează informaţii     pentru documentele proprii (nici una nu are linia in cadranul 2 vidă)
3.2Schema fluxurilor de formare a documentelor proprii
Pentru fiecare document propriu se realizează o procedură de obţinere care va ave aca intrări documentele care participă la formarea lui şi vor fi marcate pe coloana staţiei furnizoare, iar ca ieşiri se introduc documentele respective într-un număr de exemplare dat de numărul beneficiarilor. Pentru documentle proprii care participă la formrea altor documente, intrările se reprezintă de la corespondent în coloana beneficiarilor. Sursele pentru întocmirea acestei scheme le constituie lista spaţiului informaţional, fişele documentelor proprii şi lista documentelor externe, coloana furnizori.

3.3Lista Indicatorilor
Indicator
N
O
F
T
S
U
Cod doc
Mod de formare
I01
Suma care trebuie plătită
Bani
Achitare
Curent
Produs/Serviciu
Valoric
M01
M01
I02
Suma care trebuie încasată
Bani
Încasari
Curent
Produs/Serviciu
Valoric
M02
M02
I03
Salarii brute
Bani
Achitare
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I04
CAS
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I05
Fond de şomaj
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I06
Fond de sănătate
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I07
Fond de accident
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I08
Venit net
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I09
Deduceri personale de bază
Bani
Prestabilita
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I10
Venit de bază calculat
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I11
Impozit calculat şi reţinut
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M16
I12
Rest de plată
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M03
M03
I13
Suma total document (inclusiv TVA)
Bani
Încasari
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I14
Sume scutite cu drept de deducere
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I15
Operaţiuni cu drept de deducere pentru care locul livrării/prestării este în străinătate
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I16
Operaţiuni fără drept de deducere pentru care locul livrării/prestării este în străinătate
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I17
Sume scutite fără drept de deducere
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I18
Baza de impozitare la operaţiunile taxabile (cota TVA 19%)
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I19
Valoare TVA la operaţiunile taxabile (cota TVA 19%)
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I20
Baza de impozitare la operaţiunile cu TVA neexigibilă
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I21
Valoare TVA la operaţiunile cu TVA neexigibilă
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I22
Valoare TVA achitată de beneficiar
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M04
M17
I23
Suma total document (inclusiv TVA)
Bani
Achitare
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M05
M17
I24
Cumpărări scutite de TVA
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M05
M17
I25
Cumpărări cu TVA (cota de TVA 19%) – Baza de impozitare
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M05
M17
I26
Cumpărări cu TVA (cota de TVA 19%) – Valoare TVA
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M05
M17
I27
Cumpărări cu TVA neexigibilă – Baza de impozitare
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M05
M17
I28
Cumpărări cu TVA neexigibilă – Valoare TVA
Bani
Calculat
Zilnic/Lunar
Serviciu
Valoric
M05
M17
I29
Suma înscrisă în nota contabilă
Bani
Calculat
Ocazional
Serviciu
Valoric
M06
M17, M20
I30
Total sume încasate într-o zi
Bani
Încasari
Zilnic
Serviciu
Valoric
M07
M01, M02, M17,M18,M22
I31
Total sume plătite într-o zi
Bani
Achitare
Zilnic
Serviciu
Valoric
M07
M01, M02, M17,M18,M22
Indicator
N
O
F
T
S
U
Cod doc
Mod de formare
I32
Rulaj creditor al contului de furnizori
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M08
M17, M21
I33
Suma plata facturilor (debit cont furnizori)
Bani
Achitare
Lunar
Serviciu
Valoric
M08
M17, M21
I34
Rulaj lunar creditor
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
M06
I35
Rulaj creditor precendent
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
I36 pentru M09 din luna precedenta
I36
Rulaj creditor de la începutul anului
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
I34 + I35
I37
Rulaj lunar debitor
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
M06
I38
Rulaj debitor precendent
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
I39 pentru M09 din luna precedenta
I39
Rulaj debitor de la începutul anului
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
I37 + I38
I40
Sold la 1 ianuarie (debitor, creditor)
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
I36 – I39
I41
Sold la sfârşitul lunii (debitor, creditor)
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M09
I34 – I37
I45
Sumă debitoare reportată
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M11
M11 din luna precedenta
I46
Sumă creditoare reportată
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M11
M11 din luna precedenta
I47
Sumă debitoare
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M11
M04
I48
Sumă creditoare
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M11
M05
I49
Sumă debitoare de reportat
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M11
I45 + I46
I50
Sumă creditoare de reportat
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M11
I47 + I48
I51
Sume conturi debitoare sintetice
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M12
M03
I52
Sume conturi debitoare analitice
Bani
Calculat
Lunar
Serviciu
Valoric
M12
M03

Indicatori calculaţi la începutul anului

Indicator
N
O
F
T
S
U
Cod doc
Mod de formare
I53
Total rulaj debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M13
I33, I37, I40, I51, I52 din M08,  M09, M12
I54
Total rulaj creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M13
I32, I34, I40 din M08, M09
I59
Total active imobilizate
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I60 + I61 + I62
I60
Total imobilizări necorporale
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I61
Total imobilizări corporale
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I62
Total imobilizări financiare
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I63
Total active circulante
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I64 + I65 + I66 + I67
I64
Total stocuri
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I65
Total creanţe
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
Indicator
N
O
F
T
S
U
Cod doc
Mod de formare
I66
Total investiţii financiare pe termen scurt
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I67
Total casa şi conturi la bănci
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I68
Total cheltuieli în avans
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I69
Total datorii ce trebuie plătite într-o perioada de un an
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I70
Total active circulante, respectiv datorii curente nete
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I63 + I68 + I69
I71
Total  active minus datorii curente
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I59 + I63
I72
Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I73
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I74
Venituri în avans
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I75
Capital şi rezerve
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I76 + I77 + I78 + I79 + I80 + I81 + I82 + I83 + I84 + I85
I76
Total capitaluri proprii
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I77 + I78
I77
Capital
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I78
Prime de capital
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I79
Rezerve din reevaluare – sold creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I80
Rezerve din reevaluare – sold debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I81
Rezerve
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I82
Rezultat reportat – sold creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I83
Rezultat reportat – sold debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I84
Rezultatul exercitiului – sold creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I85
Rezultatul exerciţiului – sold debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14
I86
Repartizarea profitului
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
M14

Indicatori calculaţi la sfârşitul anului

Indicator
N
O
F
T
S
U
Cod doc
Mod de formare
I42
Valoarea contabilă
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M10
M19
I43
Valoarea de inventar
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M10
M19
I44
Diferenţe din evaluare – valoarea
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M10
M19
I55
Total sume debitoare
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M14
M13
I56
Total sume creditoare
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M14
M13
I57
Solduri finale debitoare
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M14
I55, I56
I58
Solduri finale creditoare
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M14
I55, I56
I87
Total active imobilizate
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I59 + intrări – ieşiri
Indicator
N
O
F
T
S
U
Cod doc
Mod de formare
I88
Total imobilizări necorporale
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I60 + intrări – ieşiri
I89
Total imobilizări corporale
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I61 + intrări – ieşiri
I90
Total imobilizări financiare
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I62 + intrări – ieşiri
I91
Total active circulante
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I63 + intrări – ieşiri
I92
Total stocuri
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I64 + intrări – ieşiri
I93
Total creanţe
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I65 + intrări – ieşiri
I94
Total investiţii financiare pe termen scurt
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I66 + intrări – ieşiri
I95
Total casa şi conturi la bănci
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I67 + intrări – ieşiri
I96
Total cheltuieli în avans
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I68 + intrări – ieşiri
I97
Total datorii ce trebuie plătite într-o perioada de un an
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I69 + intrări – ieşiri
I98
Total active circulante, respectiv datorii curente nete
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I70 + intrări – ieşiri
I99
Total  active minus datorii curente
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I71 + intrări – ieşiri
I100
Datorii ce trebuie plătite într-o perioadă mai mare de un an
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I72 + intrări – ieşiri
I101
Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I73 + intrări – ieşiri
I102
Venituri în avans
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I74 + intrări – ieşiri
I103
Capital şi rezerve
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I75 + intrări – ieşiri
I104
Total capitaluri proprii
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I76 + intrări – ieşiri
I105
Capital
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I77 + intrări – ieşiri
I106
Prime de capital
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I78 + intrări – ieşiri
I107
Rezerve din reevaluare – sold creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I79 + intrări – ieşiri
I108
Rezerve din reevaluare – sold debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I80 + intrări – ieşiri
I109
Rezerve
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I81 + intrări – ieşiri
I110
Rezultat reportat – sold creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I82 + intrări – ieşiri
I111
Rezultat reportat – sold debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I83 + intrări – ieşiri
I112
Rezultatul exercitiului – sold creditor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I84 + intrări – ieşiri
I113
Rezultatul exerciţiului – sold debitor
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I85 + intrări – ieşiri
I114
Repartizarea profitului
Bani
Calculat
Anual
Serviciu
Valoric
M15
I86 + intrări – ieşiri

3.4Matricea informaţională indicator – document

M01
M02
M03
M04
M05
M06
M07
M08
M09
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
M19
M20
M21
M22
I01
1

Ø
I02

1

I12

1

I34

1

I35

1

I36

1

I37

1

I38

1

I39

1

I40

1

I41

1

I45

1

I46

1

I47

1

I48

1

I49

1

I50

1

I51

1

I52

1

I53

1
1

1

I54

1
1

I55

1

I56

1

I57

1

I58

1

I59

1

I60

1

I61

1

I62

1

I63

1

I64

1

I65

1

I66

1

I67

1

I68

1

I69

1

I70

1

I71

1

I72

1

M01
M02
M03
M04
M05
M06
M07
M08
M09
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
M19
M20
M21
M22
I73

1

I74

1

I75

1

I76

1

I77

1

I78

1

I79

1

I80

1

I81

1

I82

1

I83

1

I84

1

I85

1

I86

1

I87

1

I88

1

I89

1

I90

1

I91

1

I92

1

I93

1

I94

1

I95

1

I96

1

I97

1

I98

1

I99

1

I100

1

I101

1

I102

1

I103

1

I104

1

I105

1

I106

1

I107

1

I108

1

I109

1

I110

1

I111

1

I112

1

I113

1

M01
M02
M03
M04
M05
M06
M07
M08
M09
M10
M11
M12
M13
M14
M15
M16
M17
M18
M19
M20
M21
M22
I114

1

I30
1
1

1
1

1
I31
1
1

1
1

1
I03
Ø
1

I04

1

I05

1

I06

1

I07

1

I08

1

I09

1

I10

1

I11

1

I13

1

I14

1

I15

1

I16

1

I17

1

I18

1

I19

1

I20

1

I21

1

I22

1

I23

1

I24

1

I25

1

I26

1

I27

1

I28

1

I29

1

1

I32

1

1

I33

1

1

I42

1

I43

1

I44

1

4Elaborarea fluxurilor informaţionale la nivel conceptual
La nivel conceptual, în activitatea de analiză informational-decizională se lucrează cu mai multe concepte cheie: dual informational (imaginea pe care sistemul de conducere o are despre sistemul economic ca atare, imagine formată pe baza indicatorilor economici), agregare (informaţii cu aceeaşi latură semantică dar din domenii diferite, fiind reunite pentru a forma o imagine de ansamblu),  dezagregare (restrângerea domeniului unei informaţii păstrând latura semantică), sintetizare (informaţii de acelaşi domeniu, cu latura semantică diferită sunt luate împreună pentru a reflecta un anumit domeniu). Procesele de agregare-dezagregare a informaţiilor nu transferă latura semantică şi arată dependeţa dintre informaţiile prelucrate şi cele obţinute, în sensul apartenenţei la un anumit domeniu.
La nivel conceptual există două tipuri de fluxuri: fluxuri conceptuale de prelucrare şi fluxuri conceptuale de conducere sau decizionale. Analiza informţional-decizională a acestora implică utilizarea a doua instrumente specifice: matricea indicator-indicator, respectiv matricea indicator-decizii.

1) fluxuri conceptuale de prelucrare (se transferă latura semantică intre indicatorii economici)
1. Matricea informaţională indicator – indicator

Valorile {1} în matrice apar dacă indicatorul de pe linie participă la formarea indicatorului propriu pe coloană. Indicatorii se împart in indicatori proprii (formaţi pe baza informaţiilor din documentele proprii) şi indicatorii externi (preluaţi din documentele externe).
Matricea informaţională indicator – indicator

2) fluxuri conceptuale de conducere (se transferă latura semantică de la indicatorii economici către decizii).
Deciziile luate pe baza indicatorilor utilizaţi în documentele proprii ale departamentului de contabilitate sunt:

D1:
reducerea contractului de colaborare cu beneficiarii restanţi
D2:
neplata salariilor
D3:
creşterea/micşorarea achiziţiei de produse/servicii de la furnizori
D4:
creşterea/micşorarea cheltuielilor cu personalul
D5:
reducerea/creşterea salariilor

Matricea informaţională indicator – decizii

decizie
D1
D2
D3
D4
D5

decizie
D1
D2
D3
D4
D5
indicator

indicator

I01

1

I58

I02
1

I59

1

I03

1

I60

1

I04

1

I61

1

I05

1

I62

1

I06

1

I63

1

I07

1

I64

1

I08

1

I65

1

I09

1

I66

1

I10

1

I67

1

I11

1

I68

1

I12
1

I69

1

I13
1

I70

1

I14
1

I71

1

I15
1

I72

1

I16
1

I73

1

I17
1

I74

1

I18
1

I75

1

I19
1

I76

1

I20
1

I77

1

I21
1

I78

1

I22
1

I79

1

I23

1

I80

1

I24

1

I81

1

I25

1

I82

1

I26

1

I83

1

I27

1

I84

1

I28

1

I85

1

I29

I86

1

I30

I87

1

I31

I88

1

I32

1

I89

1

I33

1

I90

1

I34

I91

1

I35

I92

1

I36

I93

1

I37

I94

1

I38

I95

1

I39

I96

1

I40

I97

1

I41

I98

1

I42

I99

1

I43

I100

1

I44

I101

1

I45

I102

1

I46

I103

1

I47

I104

1

I48

I105

1

I49

I106

1

I50

I107

1

I51

1
I108

1

I52

1
I109

1

I53

I110

1

I54

I111

1

I55

I112

1

I56

I113

1

I57

I114

1

Analizând matricea informaţională indicatori – decizii se poate observa fapul că o parte dintre indicatorii nu participă la fundamentarea deciziilor (I29 – I31; I34 – I50; I53 – I58). În aceasta etapă, indicatorii  care nu participă la fundamentarea deciziilor pot fi consideraţi inutili şi vor face obiectul nalaizei ulterioare, din perspectiva elminării lor din sistemul analizat.

5Analiza fluxurilor informaţionale la nivel logic
Nivelul logic se bazează pe structura sistemului de conducere, pe gruparea poceselor de conducere, pe organe de decizie în raport cu competenţele stabilite pentru fiecare de regulamentul de organizare şi funcţionare. Daca M este mulţimea mesajelor, atunci la nivel fizic rezultă: S1->S2.
La nivel logic se vor selecta din M doar indicatorii care circulă  între staţii. Fluxurile la nivel logic presupun extinderea dualului informational prin luarea în considerare şi a mediului înconjurător în care există şi evoluează sistemul. Prin urmare se va ţine cont şi de staţiile externe sistemului.

5.1Matricea cerinţei externe de informaţii.
Pentru evidenţierea fluxurilor la nivel logic se elaborează matricea cerinţei externe de informaţii, care cuprinde toate informatiile necesare pentru compartimentele din sistem. Această matrice permite identificarea relaţiilor care există între două compartimente (un furnizor şi un beneficiar).

S
IP
S1
S2
S3
S4
E1
E2
E3
I01
1

I02
1

I12
1
-1

1
I34
1

I35
1

I36
1

I37
1

I38
1

I39
1

I40
1

I41
1

I45
1

I46
1

I47
1

I48
1

I49
1

I50
1

I51
1

1

I52
1

1

I53
1

I54
1

I55
1

I56
1

I57
1

I58
1

I59
1

1

I60
1

1

I61
1

1

I62
1

1

I63
1

1

I64
1

1

I65
1

1

I66
1

1

I67
1

1

I68
1

1

I69
1

1

I70
1

1

I71
1

1

I72
1

1

I73
1

1

I74
1

1

I75
1

1

I76
1

1

I77
1

1

I78
1

1

I79
1

1

I80
1

1

I81
1

1

I82
1

1

I83
1

1

I84
1

1

I85
1

1

I86
1

1

I87
1

1

I88
1

1

I89
1

1

I90
1

1

I91
1

1

I92
1

1

I93
1

1

I94
1

1

I95
1

1

I96
1

1

I97
1

1

I98
1

1

I99
1

1

I100
1

1

I101
1

1

I102
1

1

I103
1

1

I104
1

1

I105
1

1

I106
1

1

I107
1

1

I108
1

1

I109
1

1

I110
1

1

I111
1

1

I112
1

1

I113
1

1

I114
1

1

I30
1

-1
-1
-1

I31
1

-1
-1
-1

I03
1
-1

1
I04
1
-1

1
I05
1
-1

1
I06
1
-1

1
I07
1
-1

1
I08
1
-1

1
I09
1
-1

1
I10
1
-1

1
I11
1
-1

1
I13
1

-1

I14
1

-1

I15
1

-1

I16
1

-1

I17
1

-1

I18
1

-1

I19
1

-1

I20
1

-1

I21
1

-1

I22
1

-1

I23
1

-1

I24
1

-1

I25
1

-1

I26
1

-1

I27
1

-1

I28
1

-1

I29
1

-1
-1

I32
1

-1

I33
1

-1

I42
1

-1

I43
1

-1

I44
1

-1

5.2Matricea modului de utilizare a indicatorilor
Matricea modului de utilizare a indicatorilor constituie un prim pas în direcţia evaluării sistemului informaţional analizat. Pentru a construi această matrice se folosesc matricea indicator-indicator, matricea indicator decizii şi matricea cerintei externe.

I
Sp
Sc
Ce
Analiza
I01

*

U
I02

*

U
I12

*
*
U
I34
*

C
I35
*

C
I36
*

C
I37
*

C
I38
*

C
I39
*

C
I40
*

C
I41

I
I45
*

C
I46
*

C
I47
*

C
I48
*

C
I49

I
I50

I
I51
*
*
*
U
I52
*
*
*
U
I53

I
I54

I
I55
*

U
I56
*

U
I57

I
I58

I
I59
*
*
*
U
I60
*
*
*
U
I61
*
*
*
U
I62
*
*
*
U
I63
*
*
*
U
I64
*
*
*
U
I65
*
*
*
U
I66
*
*
*
U
I67
*
*
*
U
I68
*
*
*
U
I69
*
*
*
U
I70
*
*
*
U
I71
*
*
*
U
I72
*
*
*
U
I73
*
*
*
U
I74
*
*
*
U
I75
*
*
*
U
I76
*
*
*
U
I77
*
*
*
U
I78
*
*
*
U
I79
*
*
*
U
I80
*
*
*
U
I81
*
*
*
U
I82
*
*
*
U
I83
*
*
*
U
I84
*
*
*
U
I85
*
*
*
U
I86
*
*
*
U
I87

*
*
U
I88

*
*
U
I89

*
*
U
I90

*
*
U
I91

*
*
U
I92

*
*
U
I93

*
*
U
I94

*
*
U
I95

*
*
U
I96

*
*
U
I97

*
*
U
I98

*
*
U
I99

*
*
U
I100

*
*
U
I101

*
*
U
I102

*
*
U
I103

*
*
U
I104

*
*
U
I105

*
*
U
I106

*
*
U
I107

*
*
U
I108

*
*
U
I109

*
*
U
I110

*
*
U
I111

*
*
U
I112

*
*
U
I113

*
*
U
I114

*
*
U
I30

I
I31

I
I03

*
*
U
I04

*
*
U
I05

*
*
U
I06

*
*
U
I07

*
*
U
I08

*
*
U
I09

*
*
U
I10

*
*
U
I11

*
*
U
I13

*

U
I14

*

U
I15

*

U
I16

*

U
I17

*

U
I18

*

U
I19

*

U
I20

*

U
I21

*

U
I22

*

U
I23

*

U
I24

*

U
I25

*

U
I26

*

U
I27

*

U
I28

*

U
I29

I
I32
*
*

U
I33
*
*

U
I42

I
I43

I
I44

I

6Evaluarea si reproiectarea sistemului informational
6.1Evaluarea
În faza de evaluare a sistemului informaţional, echipa de analiză informaţional -  decizională va trebui sa ia în calcul mai multe aspecte specifice sistemului, care pot consta în logica generală de sistem, fapte de opinie, rezultatele modelelor de analiză şi reprezentare a sistemului informaţional.
Structura proiectului permite stabilirea de relaţii de precendenţă între etapele activităţii de analiză informaţional-decizională astfel încât, la reproiectare, matricea proiectului va putea furniza informaţii despre implicaţiile oricărei modificări efectuate în sistemul informaţional.

Cod element
Denumire element
Cod element care participa la formare
1
Organigrama
-
2
Machetele documentelor
-
3
Fisele documentelor
-
4
Lista documentelor proprii
2,3
5
Lista documntelor externe
3
6
Lista beneficiarilor
1,3
7
Lista furnizorilor
1,3
8
Lista spatiului informational
6,7
9
Schema fluxurilor la nivel fizic
5,8
10
Matricea document – document
4,5,8
11
Matricea fluxurilor de formare a documentelor proprii
3,5,8
12
Lista indicatorilor
2,3
13
Matricea indicator document
4,5,12
14
Matricea indicator-indicator
12
15
Matricea indicator-decizii
2,3,11
16
Matricea cerintei externe
3,5,12
17
Matricea modului de utilizare a indicatorilor
14,15,16

Graficul Gantt

Matricea proiectului

Se completează cu valori 1 daca elementul de pe linie participă la formarea elementului de pe coloană.

elem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
1

1
1

2

1

1

1

3

1
1
1
1

1
1

1
1

4

1

1

5

1
1
1

1

1

6

1

7

1

8

1
1
1

9

10

11

12

1
1
1
1

13

14

1
15

1
16

1
17

6.2Reproiectarea
Dacă analizăm matricea modului de utilizare a indicatorilor observăm că avem mai mulţi indicatori inutili care nu aparţin nici unui flux informaţional. Indicatorii inutili sunt: I29, I30, I31, I41, I42, I43, I44, I49, I50, I53, I54, I57, I58.
Indicatorul I29 aparţine documentului M06, dar acesta nu poate fi eliminat intrucât participă la formarea documentului M09care participă la formarea documentului M13. În concluzie, indicatorul I29, deşi inutil nu poate fi eliminat.
Indicatorii I30, I31 aparţin documentului M07, document care nu participă la formarea altor documente. Atât aceşti indicatori cât şi documentul M07 ar trebui eliminaţi din sistem dacă reglementările permit acest lucru.
Se constată că şi indicatorul I41 din documentul M09 este inutil. Documentul M09 nu trebuie eliminat totuşi deoarece conţine şi indicatori utili. Indicatorul I41 se determină în funcţie de aceşti indicatori utili dar nu foloseşte la calculul nici unui alt indicator. Astfel, e necesară păstrarea documentului M09, dar dacă forma documentul nu este prestabilită prin lege indicatorul ar putea fi eliminat din înregistrare.
Indicatorii I42, I43, I44 care aparţin documentului M10 sunt şi ei inutili iar documentul din care fac parte nu participă la formarea altor documente deci poate fi eliminat în măsura în care nu este obligatorie înregistrarea lui.
Indicatorii I49, I50 din documentul propriu M11 se calculează în funcţie de indicatori utili din acelaşi document şi se folosesc în înregistrarea din luna următoare. Ei sunt totuşi inutili pentru că luna următoare indicatorii necesari s-ar putea calcula din indicatorii lunii curente. Aceşti indicatori folosesc la uşurarea preluării datelor .
Indicatorii I53 şi I54 fac parte documentul M13 dar, deşi sunt inutili  nu pot fi eliminaţi deoarece documentul care îi conţine participa la formarea documentul M14 care contribuie la formare documentul M15.
Indicatorii I57 şi I58 provin din documentul M14 şi se determină în funcţie de indicatorii I55 şi I56 din acelaşi document. Documentul M14 nu poate fi eliminat intrucât conţine indicatori utili şi nici modificat întrucât are o forma standard conform legii.
Analizând la nivel fizic se constată o redundanţă a documentelor externe M17 şi M18 întrucât sistemul le primeşte de la două staţii informaţionale: S3 ( Serviciul Vânzări şi Dezvoltare) şi S4 ( Serviciul Achiziţii ). La reproiectarea sistemului informaţional va trebui  eliminat fluxul informaţional dintre Serviciul Financiar Contabil şi  Serviciul Vânzări şi Dezvoltare (S3) care conţine documentele M17 şi M18.